Madame Lelica

in de klas lijkt activity-based costing een geweldige manier om de beperkte middelen van een bedrijf te beheren. Maar veel managers die hebben geprobeerd om ABC te implementeren in hun organisaties op een significante schaal hebben de poging opgegeven in het licht van stijgende kosten en irritatie van de werknemer. Ze moeten het opnieuw proberen, omdat de nieuwe aanpak die we in de volgende pagina ‘ s uiteengezet omzeilt de problemen die traditioneel worden geassocieerd met grootschalige implementatie van ABC door te vertrouwen op geïnformeerde management schattingen in plaats van op werknemers enquãates., Het biedt managers ook een veel flexibeler kostenmodel om de complexiteit van hun activiteiten vast te leggen.

ABC maakte het moeilijk

de wortels van het probleem met ABC liggen in de manier waarop mensen traditioneel ABC-modellen construeren. Stel dat u het analyseren van een klantenservice afdeling die drie activiteiten uitvoert: het verwerken van orders, het behandelen van vragen, en het uitvoeren van kredietcontroles. De totale uitgaven van de afdeling (de kosten van het personeel, management, IT, telecommunicatie en andere vaste middelen) bedragen $560.000., De werkelijke (Of geschatte) driemaandelijkse hoeveelheden werk in de drie activiteiten zijn 49.000 orders, 1.400 onderzoeken, en 2.500 kredietcontroles.

om een traditioneel ABC-model voor deze afdeling op te bouwen, zou u medewerkers onderzoeken om het percentage van de tijd dat ze besteden (of verwachten te besteden) aan de drie activiteiten te schatten en vervolgens de resource uitgaven van de afdeling toe te wijzen op basis van de gemiddelde percentages die u uit de enquête krijgt. Laten we zeggen dat werknemers melden dat ze besteden (of verwachten te besteden) ongeveer 70% van hun tijd op bestellingen van klanten, 10% op vragen of klachten, en 20% op kredietcontroles., Dit betekent, onder ABC, dat elke bestelling verbruikt $ 8 van resource kosten, elk onderzoek $ 40 ,en elke credit check $ 44,80, zoals weergegeven in de tentoonstelling ” doen ABC de traditionele manier.”Gewapend met deze cijfers, bekend als de cost-driver rates, kunnen managers de kosten van de middelen van de afdeling toewijzen aan de klanten en producten die gebruik maken van haar diensten.

Deze aanpak werkt goed in de beperkte omgeving waarin het aanvankelijk werd toegepast, meestal een enkele afdeling, installatie of locatie., Er ontstaan echter problemen wanneer u probeert deze aanpak op grote schaal uit te rollen voor continu gebruik. In een grote bank makelaardij operatie, de ABC data-verzamelen proces vereist 70.000 werknemers bij meer dan 100 faciliteiten om maandelijkse rapporten van hun tijdtoewijzing in te dienen. Het bedrijf stelde 14 mensen fulltime in dienst alleen maar om de gegevensverzameling, verwerking en rapportage te beheren.

De tijd en kosten die nodig zijn om een ABC-model op deze schaal te creëren en te onderhouden, vormen een belangrijke belemmering voor een brede acceptatie door de meeste bedrijven., Omdat de ingevoerde systemen niet vaak worden bijgewerkt (vanwege de kosten van herinterviewing en resurveying), worden de schattingen van het model van proces -, product-en klantkosten al snel onnauwkeurig. Wat meer is, mensen verspillen hun tijd ruzie over de nauwkeurigheid van de kosten-driver tarieven die zijn afgeleid van individuen subjectieve overtuigingen in plaats van het aanpakken van de tekortkomingen die het model onthult: inefficiënte processen, onrendabele producten en klanten, en overtollige capaciteit.

traditionele ABC-modellen zijn ook vaak niet in staat om de complexiteit van de werkelijke operaties vast te leggen., Overweeg de activiteit ” bestelling verzenden naar de klant.”In plaats van een constante kosten per bestelling verzonden, een bedrijf kan wensen om de kostenverschillen te herkennen wanneer een bestelling wordt verzonden in een volle vrachtwagen, in een minder-dan-truckload (LTL) verzending, met behulp van overnight express, of door een commerciële vervoerder. Bovendien kan de order handmatig of elektronisch in het systeem worden ingevoerd en kan het een standaardtransactie of een versnelde transactie zijn., Om rekening te houden met de aanzienlijke verschillen in middelen die de verschillende scheepvaartregelingen vereisen, moeten nieuwe activiteiten aan het model worden toegevoegd, waardoor het complexer wordt.

naarmate het activiteitenwoordenboek zich uitbreidt-hetzij om meer details over activiteiten weer te geven, hetzij om de reikwijdte van het model uit te breiden tot de gehele onderneming—nemen de eisen aan de computerprogramma ‘ s die worden gebruikt om de gegevens op te slaan en te verwerken, toe., Stel dat een bedrijf heeft 150 activiteiten in zijn onderneming ABC-model, past de kosten in deze activiteiten op ongeveer 600.000 kosten objecten (producten en klanten), en loopt het model maandelijks voor twee jaar. Dat zou gegevensramingen, berekeningen en opslag voor meer dan 2 miljard items vereisen.

Deze uitbreiding heeft ervoor gezorgd dat ABC-systemen de capaciteit van generieke spreadsheettools, zoals Microsoft Excel, en zelfs veel ABC-softwarepakketten overtroffen. De systemen kunnen dagen duren om een maand aan gegevens te verwerken., Bijvoorbeeld, de geautomatiseerde ABC-model voor Hendee Enterprises, een $12 miljoen fabricator van luifels, duurde drie dagen om de kosten te berekenen voor de 40 afdelingen, 150 activiteiten, 10.000 orders, en 45.000 lijn items.

deze problemen zijn voor de meeste ABC-uitvoerders duidelijk geworden. Maar een subtiel en ernstiger probleem ontstaat uit het interview-en enquêteproces zelf. Wanneer mensen schatten hoeveel tijd ze besteden aan een lijst van activiteiten die aan hen worden overhandigd, rapporteren ze steevast percentages die oplopen tot 100. Weinig mensen melden dat een aanzienlijk percentage van hun tijd inactief of ongebruikt is., Daarom worden de “cost-driver rates” berekend, ervan uitgaande dat de middelen op volle capaciteit werken. Maar zoals we allemaal weten, werken operaties vaak aanzienlijk minder dan hun capaciteit. Dat betekent dat de geschatte kosten-driver tarieven zijn meestal veel te hoog. (Technisch gezien zullen zij worden overschat door het wederkerige benuttingspercentage van de capaciteit: bij een benuttingspercentage van 80% zijn de percentages 25% te hoog; bij een benuttingspercentage van 67% zijn de percentages 50% te hoog.)

het nieuwe ABC

de oplossing voor de problemen met ABC is niet om het concept op te geven., ABC immers heeft geholpen veel bedrijven identificeren belangrijke kosten-en winst-enhancement mogelijkheden door de repricing van onrendabele klantrelaties, procesverbeteringen op de werkvloer, lower-cost productontwerpen, en gerationaliseerde product verscheidenheid. Het potentieel ervan op grotere schaal is een enorme kans voor bedrijven. Gelukkig, vereenvoudiging is nu mogelijk door een aanpak die we noemen time-driven ABC, die we met succes hebben geholpen meer dan 100 klant bedrijven implementeren, met inbegrip van de in dit artikel beschreven., In de herziene aanpak schatten managers direct de resource-eisen die door elke transactie, product of klant worden opgelegd, in plaats van resourcekosten eerst toe te wijzen aan activiteiten en vervolgens aan producten of klanten. Voor elke groep van middelen, schattingen van slechts twee parameters zijn vereist: de kosten per tijdseenheid van het leveren van resource capaciteit en de eenheidstijden van het verbruik van resource capaciteit door producten, diensten en klanten. Tegelijkertijd zorgt de nieuwe aanpak voor nauwkeurigere kosten-driver rates doordat de eenheidstijden kunnen worden geschat, zelfs voor complexe, gespecialiseerde transacties.,

raming van de kosten per tijdseenheid van capaciteit.

in plaats van de werknemers te onderzoeken hoe zij hun tijd doorbrengen, schatten managers eerst rechtstreeks de praktische capaciteit van de geleverde middelen in als percentage van de theoretische capaciteit. Er zijn verschillende manieren om dit te doen. Als vuistregel kun je gewoon aannemen dat de praktische volledige capaciteit 80% tot 85% van de theoretische volledige capaciteit is., Dus als een werknemer of machine beschikbaar is om 40 uur per week te werken, is de praktische volledige capaciteit 32 tot 35 uur per week. Meestal zouden managers een lager tarief toewijzen-zeg 80% – aan mensen, waardoor 20% van hun tijd voor pauzes, aankomst en Vertrek, communicatie en training. Voor machines kunnen managers een verschil van 15% toekennen tussen theoretische en praktische capaciteit om downtime toe te staan als gevolg van onderhouds -, reparatie-en planningsfluctuaties., Een meer systematische aanpak is misschien om de activiteiten in het verleden te evalueren en de maand te identificeren met het grootste aantal orders die zonder buitensporige vertragingen, slechte kwaliteit, overwerk of stressvolle werknemers worden afgehandeld. Welke aanpak je ook verkiest, het is belangrijk om niet te gevoelig te zijn voor kleine fouten. Het doel is om ongeveer gelijk te zijn, laten we zeggen binnen 5% tot 10% van het werkelijke aantal, in plaats van precies. Als de schatting van de praktische capaciteit is grofweg in fout, zal het proces van het uitvoeren van de tijd-gedreven ABC-systeem onthullen de fout in de tijd.,

terugkerend naar ons voorbeeld, laten we aannemen dat de afdeling klantenservice 28 vertegenwoordigers in dienst heeft om het frontliniewerk te doen en dat elk 8 uur per dag inzet. In theorie levert elke werknemer dus ongeveer 10.560 minuten per maand of 31.680 minuten per kwartaal. De praktische capaciteit van ongeveer 80% van de theoretische is dus ongeveer 25.000 minuten per kwartaal per werknemer, of 700.000 minuten in totaal., Aangezien we de kosten van het leveren van capaciteit al kennen-de $ 560.000 aan overheadkosten—kunnen we nu de kosten per minuut van het leveren van capaciteit berekenen ($0,80).

De capaciteit van de meeste hulpbronnen wordt gemeten in termen van beschikbaarheid in de tijd, maar de nieuwe ABC-benadering kan ook hulpbronnen herkennen waarvan de capaciteit in andere eenheden wordt gemeten. Bijvoorbeeld, de capaciteit van een magazijn of voertuig zou worden gemeten door de beschikbare ruimte, terwijl geheugenopslag zou worden gemeten door geleverde megabytes., In deze situaties zou de beheerder de kosten van middelen per eenheid berekenen op basis van de juiste capaciteitsmaatstaf, zoals kosten per kubieke meter of kosten per megabyte.

schatting van de eenheidstijden van activiteiten.

na berekening van de kosten per tijdseenheid voor het leveren van middelen aan de activiteiten van het bedrijf, bepalen de managers vervolgens de tijd die nodig is om één eenheid van elke soort activiteit uit te voeren. Deze cijfers kunnen worden verkregen door middel van interviews met werknemers of door directe observatie., Er is geen noodzaak om enquêtes uit te voeren, hoewel in grote organisaties, landmeetwerkers kunnen helpen. Het is echter belangrijk om te benadrukken dat de vraag niet gaat over het percentage van de tijd die een werknemer besteedt aan het doen van een activiteit (laten we zeggen, het verwerken van orders), maar hoe lang het duurt om een eenheid van die activiteit te voltooien (de tijd die nodig is om een bestelling te verwerken). Nogmaals, precisie is niet kritisch; ruwe nauwkeurigheid is voldoende., In het geval van ons voorbeeld, laten we aannemen dat managers bepalen dat het 8 minuten duurt om een bestelling te verwerken, 44 minuten om een onderzoek te behandelen, en 50 minuten om een kredietcontrole uit te voeren.

afgeleid van kosten-driver tarieven.

de kosten-stuurprogramma ‘ s kunnen nu worden berekend door de twee invoervariabelen te vermenigvuldigen die we zojuist hebben geschat. Voor onze klantenservice, verkrijgen we cost-driver tarieven van $6,40 (8 vermenigvuldigd met $ 0,80) voor het verwerken van bestellingen van klanten, $35,20 (44 door $0,80) voor het behandelen van vragen, en $40 (50 door $0,80) voor het uitvoeren van kredietcontroles., Zodra u deze standaardtarieven hebt berekend, kunt u ze in realtime toepassen om kosten toe te wijzen aan Individuele Klanten wanneer transacties plaatsvinden. De standaardkosttarieven kunnen ook worden gebruikt in discussies met klanten over de prijsstelling van nieuwe business.

merk op dat deze percentages lager zijn dan die geschat met behulp van traditionele ABC-methoden (zie nogmaals de tentoonstelling “ABC doen op de traditionele manier”). De reden voor dit verschil wordt duidelijk wanneer we de driemaandelijkse kosten van het uitvoeren van de customer service activiteiten herberekenen., In de tentoonstelling “the Impact of Practical Capacity,” tijdgestuurde ABC-analyse blijkt dat slechts 83% van de praktische capaciteit (578.600 van de 700.000 minuten) van de tijdens het kwartaal geleverde middelen is gebruikt voor productief werk, en dus, slechts ongeveer 83% van de totale uitgaven van $560.000 werden toegewezen aan klanten of producten tijdens deze periode. Dit zorgt voor het technische nadeel van traditionele ABC—systemen die we eerder hebben genoemd-het feit dat ondervraagde werknemers reageren alsof hun praktische capaciteit altijd volledig wordt benut.,

in het geval van onze klantenservice leverde de traditionele ABC-enquête een werkverdeling op van 70%, 10% en 20% van de tijd die de werknemers aan de drie activiteiten van de afdeling besteden. Maar terwijl die verdeling wel weergeeft hoe werknemers hun productieve tijd doorbrachten, werd het feit dat hun totale productieve tijd aanzienlijk minder was dan hun praktische capaciteit van 32 uur per werknemer per week volledig genegeerd., De berekening van de kosten per tijdseenheid dwingt het bedrijf om schattingen van de praktische capaciteiten van zijn middelen op te nemen, waardoor de kostenfactoren van ABC nauwkeuriger signalen kunnen geven over de kosten en de onderliggende efficiëntie van zijn processen.

kosten voor analyse en rapportage.

tijdgestuurd ABC stelt managers in staat om hun kosten doorlopend te rapporteren op een manier die zowel de kosten van de activiteiten van een bedrijf als de tijd die eraan wordt besteed, weergeeft., In onze customer service afdeling voorbeeld, een time-driven ABC rapport zou lijken op de tentoonstelling “ABC, de Time-Driven manier.”

merk op dat het rapport het verschil tussen geleverde capaciteit (zowel hoeveelheid als kosten) en de gebruikte capaciteit belicht. Beheerders kunnen de kosten van de ongebruikte capaciteit evalueren en acties overwegen om te bepalen of en hoe de kosten van het leveren van ongebruikte middelen in volgende perioden kunnen worden verminderd; zij kunnen deze acties vervolgens in de loop van de tijd volgen., In sommige gevallen kan de informatie bedrijven die overwegen uit te breiden redden van het maken van onnodige nieuwe investeringen in capaciteit. Zo zag de vice president of operations bij Lewis-Goetz, een slang-en riemfabrikant Uit Pittsburgh, uit zijn tijdgedreven ABC-model dat een van zijn fabrieken op slechts 27% van de capaciteit werkte. In plaats van te proberen de fabriek te verkleinen, besloot hij de capaciteit te behouden voor een groot contract dat hij later dat jaar zou winnen, waarvoor hij anders nieuwe capaciteit zou hebben gecreëerd.

het model bijwerken.,

Managers kunnen hun tijdgestuurde ABC-modellen eenvoudig bijwerken om veranderingen in de bedrijfsomstandigheden weer te geven. Om meer activiteiten voor een afdeling toe te voegen, hoeven ze het personeel niet opnieuw te ondervragen; ze kunnen eenvoudig de eenheidstijd inschatten die nodig is voor elke nieuwe activiteit.

Managers kunnen ook eenvoudig de kosten-driver tarieven bijwerken. Twee factoren kunnen ertoe leiden dat deze tarieven veranderen. Ten eerste hebben veranderingen in de prijzen van de geleverde middelen invloed op de kosten per tijdseenheid van de leveringscapaciteit. Als werknemers bijvoorbeeld een compensatieverhoging van 8% ontvangen, stijgt het tarief voor resourcekost in ons voorbeeld van $ 0.,80 per geleverde minuut tot $ 0,864 per minuut. Als nieuwe machines worden vervangen of toegevoegd aan een proces, wordt het kostenpercentage van de middelen aangepast aan de verandering in de operationele kosten die gepaard gaan met de invoering van de nieuwe apparatuur.

de tweede factor die een verandering in de activiteitskostenfactor kan veroorzaken, is een verschuiving in de efficiëntie van de activiteit. Kwaliteitsprogramma ‘ s, continue verbeteringsinspanningen, herontwerpen of de invoering van nieuwe technologie kunnen dezelfde activiteit mogelijk maken in minder tijd of met minder middelen., Wanneer permanente, duurzame verbeteringen in een proces zijn aangebracht, herberekent de analist van ABC de tijdsschattingen per eenheid (en dus de vraag naar middelen) om de procesverbeteringen weer te geven. Als de klantenservice bijvoorbeeld een nieuw databasesysteem krijgt, kunnen de vertegenwoordigers een standaard kredietcontrole uitvoeren in 20 minuten in plaats van 50 minuten. Om tegemoet te komen aan de verbetering, verander gewoon de tijdsschatting van de eenheid naar 20 minuten, en de nieuwe cost-driver rate wordt automatisch $16 per credit check (een daling van $40)., Natuurlijk, je moet dan weer toe te voegen in de kosten impact van de aankoop van de nieuwe database systeem door het bijwerken van de kosten per tijdseenheid schatting, zodat het uiteindelijke cijfer kan iets hoger zijn dan $16.

door het ABC-model bij te werken op basis van gebeurtenissen in plaats van op de kalender (eenmaal per kwartaal of jaarlijks), krijgt u een veel nauwkeurigere weergave van de huidige omstandigheden., Wanneer tijdanalisten te weten komen over een aanzienlijke verschuiving in de kosten van de geleverde middelen of de praktische capaciteit van die middelen, of over een verandering in de middelen die nodig zijn om de activiteit uit te voeren, werken ze de schattingen van de kosten per tijdseenheid of het percentage van de kosten van middelen bij. En elke keer dat ze leren van een significante en permanente verschuiving in de efficiëntie waarmee een activiteit wordt uitgevoerd, werken ze de tijdsschatting van de eenheid bij.,

Tijdvergelijkingen om complexiteit

op te vangen, hebben we tot nu toe vertrouwd op een belangrijke vereenvoudigde aanname dat alle orders of transacties van een bepaald type hetzelfde zijn en dezelfde tijd nodig hebben om te verwerken. Maar tijdgedreven ABC vereist deze vereenvoudiging niet. Het is geschikt voor de complexiteit van real-world operaties door het opnemen van tijdvergelijkingen, een nieuwe functie die het model in staat stelt om te reflecteren hoe volgorde en activiteit kenmerken veroorzaken verwerkingstijden variëren., Tijdvergelijkingen vereenvoudigen het schattingsproces aanzienlijk en produceren een veel nauwkeuriger kostenmodel dan mogelijk zou zijn met behulp van traditionele ABC-technieken.

het belangrijkste inzicht is dat hoewel transacties gemakkelijk ingewikkeld kunnen worden, managers meestal kunnen identificeren wat ze ingewikkeld maakt. De variabelen die van invloed zijn op de meeste van dergelijke activiteiten kunnen vaak nauwkeurig worden gespecificeerd en worden meestal al geregistreerd in de informatiesystemen van een bedrijf. Om een voorbeeld te nemen, laten we aannemen dat een manager kijkt naar het proces van het verpakken van een chemische stof voor verzending., In deze situatie is de complexiteit het gevolg van de potentiële behoefte aan speciale verpakkingen en de extra behoefte aan lucht in tegenstelling tot vervoer over de grond.

laten we zeggen dat als de chemische stof al is verpakt op een manier die voldoet aan de standaardvereisten, het 0,5 minuten zou moeten duren om het voor verzending voor te bereiden. Als het artikel echter een nieuwe verpakking vereist, schat de manager, hetzij op basis van ervaring, hetzij op basis van verschillende waarnemingen, dat een extra 6,5 minuten nodig zal zijn om de nieuwe verpakking te leveren., En als het item moet worden verzonden door de lucht, hij of zij weet (of kan snel bepalen) dat het ongeveer 2 minuten zal duren om het pakket in een luchtwaardige container.

Met deze informatie kan de manager de tijd schatten die nodig is voor het verpakkingsproces:

veel ERP-systemen van bedrijven slaan al gegevens op over bestelling, verpakking, distributiemethode en andere kenmerken., Deze order-en transactie-specifieke gegevens maken het mogelijk om de specifieke tijdseisen voor een bepaalde bestelling snel te bepalen met behulp van een berekening zoals hierboven.

dankzij deze uitbreiding kan de tijdgestuurde benadering van ABC de complexiteit van het bedrijfsleven veel eenvoudiger weergeven dan het traditionele ABC-systeem zou kunnen, dat wellicht rekening had moeten houden met wisselende transactietijden door elke variant van het proces als een afzonderlijke activiteit te behandelen., Neem het geval van Hunter Corporation (niet zijn echte naam), een grote, multinationale distributeur van wetenschappelijke producten, wiens 27 faciliteiten verwerken meer dan een miljoen bestellingen per maand tot 300.000 verschillende product SKU ‘ s te distribueren naar 25.000 klanten. De oude ABC-model vereist dat de werknemers in de afdeling inside sales (de verkopers omgaan met telefoon en Internet orders in plaats van het omgaan met klanten face-to-face) schatten elke maand het percentage van hun tijd dat ze besteden aan drie activiteiten: customer setup, order entry, en order versnellen.,

met de tijdgestuurde aanpak was Hunter ‘ s ABC-team van analisten in staat om de drie activiteiten te groeperen in één departementaal proces, genaamd inside sales order entry. Het team leerde dat het ongeveer 5 minuten duurde om de basisinformatie van de bestelling in te voeren, plus 3 minuten voor elk item, en een extra 10 minuten als de bestelling moest worden versneld. Als de klant nieuw was, zouden er 15 minuten meer nodig zijn om de klant in het computersysteem van het bedrijf op te zetten.,

volgens de eerder beschreven aanpak werd het vorige drieactiviteitsmodel vervangen door een enkele tijdvergelijking:

Dit was eenvoudig te implementeren omdat Hunter ‘ s ERP-systeem al het aantal regelitems voor elke bestelling traceerde en velden bevatte die identificeerden of het een spoedorder was en of de klant nieuw was. Het model vermenigvuldigde de geschatte verkoopproces tijd met de departementale kosten per minuut om te komen tot de kosten van het verwerken van elke bestelling., Hunter kon nu een meer nauwkeurige en genuanceerde schatting van zijn kosten in de eenheid verkrijgen terwijl tegelijkertijd de complexiteit van het proces voor het verzamelen en analyseren van de gegevens wordt verminderd. Hunter heeft sindsdien uitgerold time-driven ABC over al zijn activiteiten. De resultaten waren dramatisch:

• Hunter heeft het aantal items teruggebracht van 1.200 activiteiten tot 200 afdelingsprocessen.,

• Managers kunnen complexiteit toevoegen aan het model door simpelweg nieuwe elementen toe te voegen aan de tijdvergelijkingen, wat het boekhoudsysteem van Hunter minder belast dan het opnemen van nieuwe activiteiten zou doen.

• kostenramingen zijn nu gebaseerd op werkelijke orderkenmerken en directe waarnemingen van verwerkingstijden, niet op subjectieve schattingen van waar en hoe mensen hun tijd doorbrengen.

• het nieuwe model is gemakkelijker te valideren., Hunter kan de totale procestijd—dat wil zeggen, de totale absolute tijd besteed aan alle activiteiten bijgehouden in een bepaalde periode—te verzoenen met andere maatregelen van de geleverde middelen, zoals het tellen van het hoofd. Als de totale verwerkingstijd lager is dan de tijd die wordt geïmpliceerd door het aantal koppen, bijvoorbeeld, weten managers dat sommige van hun eenheidstijdschattingen te laag zijn of dat mensen niet naar capaciteit werken. Deze validatie is moeilijk met traditionele ABC, die is gebaseerd op Geschatte proporties van de tijd besteed en zelden inactieve of ongebruikte capaciteit tijd omvat.,

• Hunter ‘ s tijdgedreven ABC-model vereist slechts twee mensen die twee dagen per maand werken om de bevindingen te laden, te berekenen, te valideren en te rapporteren, vergeleken met het team van tien personen en drie weken die nodig waren om het vorige model te behouden. Werknemers besteden nu tijd aan het genereren van winst uit de informatie in plaats van alleen bij te werken en te onderhouden.

het soort Uitroljager dat wordt uitgevoerd is niet moeilijk te bereiken., Tijdgestuurde ABC-modellen kunnen gemakkelijk worden toegepast en aangepast voor andere fabrieken en bedrijven binnen een industrie, omdat de processen die zij gebruiken vergelijkbaar zijn. Dave Deinzer, CEO van Denman & Davis en president van de North American Steel Alliance, zei: “Voor het grootste deel zijn we allemaal vrijwel hetzelfde…snijden, zagen en afwerken van metaal met dezelfde apparatuur en dezelfde procedures. Je zou waarschijnlijk hetzelfde tijdgedreven ABC-model op ons allemaal kunnen toepassen.,”De chief information officer van een andere staaldistributeur, TW Metals, merkte op:” we waren in staat om onze tijdgedreven ABC template model uit te rollen naar alle 36 van onze faciliteiten binnen drie maanden.”

het vermogen van tijdgestuurd ABC om complexe processen op een eenvoudige manier te identificeren en te rapporteren, biedt ook een krachtig onderhandelingsinstrument als het gaat om het omgaan met klanten. Wilson-Mohr, een industrial controls bedrijf in Houston werkte als onderaannemer aan engineering contractors (ECs) aan de bouw van op maat gemaakte procesbesturingssystemen voor raffinaderijen en chemische fabrieken., Het tijdgestuurde model onthulde voor het eerst de hoge kosten van technische veranderingsopdrachten die door de ECs werden uitgegeven om onderdelen te vervangen of het ontwerp opnieuw te configureren. In het verleden heeft Wilson-Mohr alleen een EC in rekening gebracht voor de verwachte veranderingen in de materiaalkosten als gevolg van de wisselorders. Nu kan het ook duidelijk de kosten van extra verkoop -, ontwerp -, engineering-en productietijd specificeren die wordt verbruikt bij het implementeren van veranderingsorders, waardoor het gemakkelijk is om deze kosten te recupereren door middel van prijsherstel., (Voor een gedetailleerd voorbeeld van hoe tijdgedreven ABC bedrijven helpt klanten te beheren, zie de zijbalk ” strategische verandering bij Kemps LLC.”)

de Bottom Line

in de afgelopen zeven jaar hebben wij en onze collega ‘ s bij Acorn Systems met succes meer dan 100 klanten geholpen om tijdgedreven ABC in hun processen te introduceren. De meeste hebben melding gemaakt van aanzienlijke verbeteringen van de winstgevendheid die zij toeschrijven aan de informatie die door de nieuwe aanpak wordt gegenereerd. Neem het geval van Banta Foods, een Midwest voedsel distributeur met een omzet van $ 155 miljoen van 17.000 SKU ‘ s en 5.000 klanten., Het werkte op een vlijmscherpe nettomarge van ongeveer 1%. Historisch, de winst drivers waren het verhogen van het aantal orders per dag, het verhogen van de totale inkomsten, en het beheersen van de totale kosten. het tijdgestuurde ABC-systeem van Banta, dat binnen 16 weken volledig werd geïmplementeerd, toonde veel meer granulariteit in de kostenstructuur door kosten te koppelen aan producten, orders, klanten en gebieden., Managers geleerd dat een $ 1.000 bestelling, voorheen beschouwd als de kleinste grootte om break even, kan ofwel vrij winstgevend of een verlies afhankelijk van de afstand tot de klant, de locatie van het product in het magazijn, de grootte van de bestelling, de frequentie van de levering, het type dienst, en de credit rating van de klant—die allemaal werden opgenomen in de algoritmen in de nieuwe tijd-gedreven ABC-systeem.,op basis van de gegevens in haar ABC-model stelde Banta een minimumordergrootte in die niet onderhandelbaar was, verminderde de inventaris van onrendabele producten, bevorderde zij de verkoop van producten met hoge winst, onderhandelde zij met klanten om de vraag naar diensten met hoge kosten te verminderen of om deze diensten opnieuw te waarderen, en bood zij haar verkopers prikkels om de nettowinst van hun klanten te verhogen. Zij onderhandelde ook met verkopers om de kosten van de verwerking van kortingen aan klanten terug te verdienen., De general manager of sales gebruikte de informatie om zijn vertegenwoordigers te transformeren van ordernemers tot consultants, waardoor ze klanten en gebieden konden creëren die winstgevender waren voor Banta. Hij meldt: “verkopers kunnen nu hun brutowinst verhogen, niet door simpelweg punten toe te voegen aan hun marge, maar door te weten welke items te verkopen.,”door de kosten en winsten van de voorgestelde activiteiten nauwkeurig te projecteren, is Banta in staat geweest nieuwe activiteiten aan te nemen die de inkomsten met 35% hebben verhoogd en onmiddellijke winstverbeteringen van 43% hebben opgeleverd, terwijl nog eens 25% van de toekomstige mogelijkheden nog moet worden benut. (Zie de tentoonstelling ” winstgevende beslissingen bij Banta Foods.”) Zijn prestaties hebben geleid tot de onderscheiding van “Innovator van het jaar” door de industrie tijdschrift, institutionele distributeur.,

de afgelopen 15 jaar heeft activity-based costing managers in staat gesteld om te zien dat niet alle inkomsten goede inkomsten zijn en niet alle klanten winstgevende klanten zijn. Helaas hebben de moeilijkheden bij de toepassing en het onderhoud van traditionele ABC-systemen ervoor gezorgd dat deze systemen niet op grote schaal konden worden toegepast. Tijdgedreven ABC heeft deze problemen overwonnen en biedt een transparante, schaalbare methodologie die eenvoudig te implementeren en bij te werken is., Het maakt gebruik van bestaande databases om specifieke functies voor bepaalde orders, processen, leveranciers en klanten op te nemen. Activity-based costing is niet langer een complexe, dure implementatie van financiële systemen; de tijdgestuurde ABC-innovatie biedt managers snel en goedkoop zinvolle informatie over kosten en winstgevendheid.