Madame Lelica

en classe, le calcul des coûts basé sur les activités semble être un excellent moyen de gérer les ressources limitées d’une entreprise. Mais de nombreux gestionnaires qui ont essayé de mettre en œuvre ABC dans leurs organisations à toute échelle significative ont abandonné la tentative face à la hausse des coûts et l’irritation des employés. Ils devraient réessayer, car la nouvelle approche que nous présentons dans les pages suivantes évite les difficultés traditionnellement associées à la mise en œuvre D’EAC à grande échelle en s’appuyant sur des estimations de gestion informées plutôt que sur des sondages auprès des employés., Il fournit également aux gestionnaires un modèle de coût beaucoup plus flexible pour saisir la complexité de leurs opérations.

ABC rendu difficile

Les racines du problème avec ABC résident dans la façon dont les gens construisent traditionnellement des modèles ABC. Supposons que vous analysez un service client qui effectue trois activités: le traitement des commandes, le traitement des demandes de renseignements et la vérification du crédit. Les dépenses totales du ministère (le coût du personnel, de la gestion, de la TI, des télécommunications et d’autres ressources fixes) s’élèvent à 560 000$., Les quantités de travail trimestrielles réelles (ou estimées) dans les trois activités sont de 49 000 commandes, 1 400 demandes de renseignements et 2 500 vérifications de crédit.

pour créer un modèle traditionnel D’EAC pour ce ministère, vous devez sonder les employés pour estimer le pourcentage de temps qu’ils consacrent (ou s’attendent à consacrer) aux trois activités, puis attribuer les dépenses de ressources du ministère en fonction des pourcentages moyens que vous obtenez de l’enquête. Supposons que les employés déclarent qu’ils passent (ou s’attendent à dépenser) environ 70% de leur temps sur les commandes des clients, 10% sur les demandes de renseignements ou les plaintes et 20% sur les vérifications de crédit., Cela implique, selon ABC, que chaque commande consomme 8 $de frais de ressources, chaque demande 40 $et chaque vérification de crédit 44,80$, comme le montre la pièce « faire ABC de manière traditionnelle. »Armés de ces chiffres, connus sous le nom de taux de facteurs de coûts, les gestionnaires peuvent attribuer les coûts des ressources du ministère aux clients et aux produits qui utilisent ses services.

Cette approche fonctionne bien dans le cadre limité dans lequel elle a été initialement appliquée, généralement un seul département, usine ou emplacement., Des difficultés surviennent cependant lorsque vous essayez de déployer cette approche à grande échelle pour une utilisation continue. Dans le cadre de l’opération de courtage D’une grande banque, le processus de collecte de données ABC a exigé que 70 000 employés de plus de 100 établissements soumettent des rapports mensuels sur leur allocation de temps. La société employait 14 personnes à temps plein uniquement pour gérer la collecte, le traitement et le reporting des données.

les exigences de temps et de coûts liées à la création et au maintien d’un modèle ABC à cette échelle constituent un obstacle majeur à une adoption généralisée dans la plupart des entreprises., Étant donné que les systèmes mis en place sont mis à jour rarement (en raison des coûts de réinterviewing et resurveying), les estimations du modèle des coûts de processus, de produit et de client deviennent rapidement inexactes. De plus, les gens perdent leur temps à discuter de l’exactitude des tarifs des facteurs de coût qui sont dérivés des croyances subjectives des individus plutôt que de s’attaquer aux lacunes que le modèle révèle: processus inefficaces, produits et clients non rentables et capacité excédentaire.

Les modèles ABC traditionnels ne parviennent souvent pas à saisir la complexité des opérations réelles., Considérez l’activité  » expédier la commande au client. »Plutôt que de supposer un coût constant par commande expédiée, une entreprise peut souhaiter reconnaître les différences de coûts lorsqu’une commande est expédiée dans un camion complet, dans un envoi à chargement partiel (LTL), en utilisant le service express de nuit ou par un transporteur commercial. En outre, la commande peut être saisie dans le système manuellement ou électroniquement, et il peut s’agir d’une transaction standard ou accélérée., Pour tenir compte de la variation importante des ressources requises par les différents arrangements maritimes, de nouvelles activités doivent être ajoutées au modèle, ce qui accroît sa complexité.

Au fur et à mesure que le dictionnaire d’activité se développe—soit pour refléter plus de détails sur les activités, soit pour étendre la portée du modèle à l’ensemble de l’entreprise—, les exigences des programmes informatiques utilisés pour stocker et traiter les données augmentent., Supposons qu’une entreprise ait 150 activités dans son modèle ABC d’entreprise, applique les coûts de ces activités à quelque 600 000 objets de coûts (produits et clients) et exécute le modèle mensuellement pendant deux ans. Cela nécessiterait des estimations de données, des calculs et un stockage pour plus de 2 milliards d’articles.

cette expansion a amené les systèmes ABC à dépasser la capacité des outils de tableur génériques, tels que Microsoft Excel, et même de nombreux progiciels ABC. Les systèmes pourraient prendre des jours pour traiter une valeur d’un mois de données., Par exemple, le modèle ABC automatisé pour Hendee Enterprises, un fabricant d’auvents de 12 millions de dollars, a pris trois jours pour calculer les coûts de ses 40 départements, de ses 150 activités, de ses 10 000 commandes et de ses 45 000 postes.

ces problèmes sont devenus évidents pour la plupart des implémenteurs ABC. Mais un problème subtil et plus grave découle du processus d’entrevue et d’enquête lui-même. Lorsque les gens estiment combien de temps ils passent sur une liste d’activités qui leur est remise, ils rapportent invariablement des pourcentages qui totalisent jusqu’à 100. Peu de personnes déclarent qu’un pourcentage important de leur temps est inactif ou inutilisé., Par conséquent, les taux des facteurs de coût sont calculés en supposant que les ressources fonctionnent à pleine capacité. Mais comme nous le savons tous, les opérations se déroulent souvent à une vitesse considérablement inférieure à leur capacité. Cela signifie que les taux estimés des facteurs de coût sont généralement beaucoup trop élevés. (Techniquement, ils seront surestimés par la réciproque du pourcentage d’utilisation de la capacité: à 80% d’utilisation, les taux sont 25% trop élevés; à 67% d’utilisation, les taux sont 50% trop élevés.)

le nouvel ABC

la solution aux problèmes avec ABC n’est pas d’abandonner le concept., Après tout, ABC a aidé de nombreuses entreprises à identifier d’importantes opportunités d’amélioration des coûts et des bénéfices grâce à la réévaluation des relations clients non rentables, à l’amélioration des processus en atelier, à la conception de produits à moindre coût et à la rationalisation de la variété des produits. Son potentiel à plus grande échelle représente une énorme opportunité pour les entreprises. Heureusement, la simplification est maintenant possible grâce à une approche que nous appelons ABC axée sur le temps, que nous avons aidé avec succès plus de 100 entreprises clientes à mettre en œuvre, y compris celles décrites dans cet article., Dans l’approche révisée, les gestionnaires estiment directement les demandes de ressources imposées par chaque transaction, produit ou client plutôt que d’affecter les coûts de ressources d’abord aux activités, puis aux produits ou aux clients. Pour chaque groupe de ressources, des estimations de seulement deux paramètres sont requises: le coût par unité de temps de fourniture de la capacité de ressources et les temps unitaires de consommation de la capacité de ressources par produits, services et clients. Dans le même temps, la nouvelle approche fournit des tarifs plus précis pour les facteurs de coûts en permettant d’estimer les temps unitaires, même pour des transactions complexes et spécialisées.,

Estimer le coût par unité de temps de la capacité.

Au lieu de sonder les employés sur la façon dont ils passent leur temps, les gestionnaires évaluent d’abord directement la capacité pratique des ressources fournies en pourcentage de la capacité théorique. Il y a différentes façons de le faire. En règle générale, vous pouvez simplement supposer que la pleine capacité pratique est de 80% à 85% de la pleine capacité théorique., Ainsi, si un employé ou une machine est disponible pour travailler 40 heures par semaine, sa pleine capacité pratique est de 32 à 35 heures par semaine. En règle générale, les gestionnaires alloueraient un taux inférieur—disons 80%—aux gens, accordant 20% de leur temps pour les pauses, l’arrivée et le départ, la communication et la formation. Pour les machines, les gestionnaires peuvent attribuer un différentiel de 15% entre la capacité théorique et la capacité pratique pour tenir compte des temps d’arrêt dus aux fluctuations de maintenance, de réparation et de planification., Une approche plus systématique, peut-être, consiste à examiner les niveaux d’activité passés et à identifier le mois avec le plus grand nombre de commandes traitées sans retards excessifs, mauvaise qualité, heures supplémentaires ou employés stressés. Quelle que soit l’approche que vous préférez, il est important de ne pas être trop sensible aux petites erreurs. L’objectif est d’être à peu près juste, disons dans les 5% à 10% du nombre réel, plutôt que précis. Si l’estimation de la capacité pratique est grossièrement erronée, le processus d’exécution du système ABC axé sur le temps révélera l’erreur au fil du temps.,

pour en Revenir à notre exemple, supposons que le service client emploie 28 reps à faire le travail de première ligne et que chacun met dans huit heures par jour. En théorie, chaque travailleur fournit donc environ 10 560 minutes par mois ou 31 680 minutes par trimestre. La capacité pratique à environ 80% De théorique est donc d’environ 25 000 minutes par trimestre et par employé, soit 700 000 minutes au total., Puisque nous connaissons déjà le coût de la capacité d’approvisionnement—les frais généraux de 560 000 $ – nous pouvons maintenant calculer le coût par minute de la capacité d’approvisionnement (0,80$).

la capacité de la plupart des ressources est mesurée en termes de disponibilité de temps, mais la nouvelle approche ABC peut également reconnaître les ressources dont la capacité est mesurée dans d’autres unités. Par exemple, la capacité d’un entrepôt ou d’un véhicule serait mesurée par l’espace fourni, tandis que le stockage de mémoire serait mesuré par les mégaoctets fournis., Dans ces situations, le gestionnaire calculerait le coût des ressources par unité en fonction de la mesure de capacité appropriée, comme le coût par mètre cube ou le coût par mégaoctet.

estimation des temps unitaires des activités.

Après avoir calculé le coût par unité de temps de fourniture de ressources aux activités de l’entreprise, les gestionnaires déterminent ensuite le temps nécessaire pour réaliser une unité de chaque type d’activité. Ces chiffres peuvent être obtenus par des entretiens avec des employés ou par observation directe., Il n’est pas nécessaire de mener des enquêtes, bien que dans les grandes organisations, l’arpentage des employés puisse aider. Il est important de souligner, cependant, que la question ne porte pas sur le pourcentage de temps qu’un employé passe à faire une activité (par exemple, le traitement des commandes), mais sur le temps qu’il faut pour terminer une unité de cette activité (le temps nécessaire pour traiter une commande). Encore une fois, la précision n’est pas Critique; une précision approximative est suffisante., Dans le cas de notre exemple, supposons que les gestionnaires déterminent qu’il faut 8 minutes pour traiter une commande, 44 minutes pour traiter une demande et 50 minutes pour effectuer une vérification de crédit.

calcul des taux des facteurs de coût.

Les taux des facteurs de coût peuvent maintenant être calculés en multipliant les deux variables d’entrée que nous venons d’estimer. Pour notre service à la clientèle, nous obtenons le coût de pilote de taux de $6.40 (8 multiplié par $0.80) pour le traitement des commandes des clients, $35.20 (44 par $0.80) pour le traitement des demandes, et de 40 $(50 $0.80) pour effectuer des vérifications de crédit., Une fois que vous avez calculé ces taux standard, vous pouvez les appliquer en temps réel pour attribuer des coûts aux clients individuels au fur et à mesure des transactions. Les taux de coût standard peuvent également être utilisés dans les discussions avec les clients sur la tarification des nouvelles affaires.

notez que ces taux sont inférieurs à ceux estimés à l’aide des méthodes ABC traditionnelles (voir à nouveau la pièce « faire ABC de la manière traditionnelle”). La raison de cette différence devient évidente lorsque nous recalculons le coût trimestriel de l’exécution des activités de service à la clientèle., Dans la pièce « L’Impact de la capacité pratique”, l’analyse ABC axée sur le temps révèle que seulement 83% de la capacité pratique (578 600 des 700 000 minutes) des ressources fournies au cours du trimestre a été utilisée pour des travaux productifs, et par conséquent, seulement 83% des dépenses totales de 560 000 $ont été affectées à des clients ou à des produits au cours de cette période. Cela prend soin de l’inconvénient technique des systèmes ABC traditionnels que nous avons mentionné plus tôt—le fait que les employés interrogés répondent comme si leur capacité pratique était toujours pleinement utilisée.,

dans le cas de notre service à la clientèle, L’enquête ABC traditionnelle a produit une répartition du travail de 70%, 10% et 20% du temps des employés effectuant les trois activités du ministère. Mais bien que cette répartition reflète la façon dont les travailleurs passent leur temps productif, le fait que leur temps productif total est nettement inférieur à leur capacité pratique de 32 heures par travailleur et par semaine a été complètement ignoré., Le calcul des coûts des ressources par unité de temps oblige l’entreprise à incorporer des estimations des capacités pratiques de ses ressources, ce qui permet aux facteurs de coûts ABC de fournir des signaux plus précis sur le coût et l’efficacité sous-jacente de ses processus.

analyse et rapport des coûts.

L’EAC axé sur le temps permet aux gestionnaires de déclarer leurs coûts sur une base continue d’une manière qui révèle à la fois les coûts des activités d’une entreprise ainsi que le temps consacré à celles-ci., Dans notre exemple de service à la clientèle, un rapport ABC axé sur le temps ressemblerait à l’exposition « ABC, la manière axée sur le temps. »

notez que le rapport met en évidence la différence entre la capacité fournie (quantité et coût) et la capacité utilisée. Les gestionnaires peuvent examiner le coût de la capacité inutilisée et envisager des mesures pour déterminer si et comment réduire les coûts de fourniture de ressources inutilisées au cours des périodes suivantes; ils peuvent ensuite surveiller ces mesures au fil du temps., Dans certains cas, l’information peut éviter aux entreprises qui envisagent une expansion de faire de nouveaux investissements inutiles dans la capacité. Par exemple, le vice-président des opérations chez Lewis-Goetz, un fabricant de tuyaux et de courroies basé à Pittsburgh, a vu à partir de son modèle ABC axé sur le temps que l’une de ses usines fonctionnait à seulement 27% de sa capacité. Plutôt que de tenter de réduire la taille de l’usine, il a décidé de maintenir la capacité d’un important contrat qu’il s’attendait à remporter plus tard dans l’année, pour lequel il aurait autrement créé de nouvelles capacités.

mise à Jour du modèle.,

Les gestionnaires peuvent facilement mettre à jour leurs modèles ABC axés sur le temps pour refléter les changements dans les conditions d’exploitation. Pour ajouter d’autres activités pour un département, ils n’ont pas à réinterview personnel; ils peuvent simplement estimer le temps unitaire requis pour chaque nouvelle activité.

Les gestionnaires peuvent également facilement mettre à jour les tarifs des facteurs de coût. Deux facteurs peuvent entraîner une modification de ces taux. Premièrement, les variations des prix des ressources fournies affectent le coût par unité de temps de la capacité d’approvisionnement. Par exemple, si les employés reçoivent une augmentation de rémunération de 8%, le taux de coût des ressources dans notre exemple passe de 0$.,80 par minute fournie à 0,864 per par minute. Si de nouvelles machines sont remplacées ou ajoutées à un processus, le taux de coût des ressources est modifié pour refléter la variation des dépenses d’exploitation associée à l’introduction du nouvel équipement.

Le deuxième facteur qui peut provoquer un changement dans l’activité coût de pilote de taux est un changement dans l’efficacité de l’activité. Les programmes de qualité, les efforts d’amélioration continue, la réingénierie ou l’introduction de nouvelles technologies peuvent permettre de réaliser la même activité en moins de temps ou avec moins de ressources., Lorsque des améliorations permanentes et durables ont été apportées à un processus, L’analyste D’EAC recalcule les estimations de temps unitaire (et donc les demandes de ressources) pour refléter les améliorations du processus. Par exemple, si le service à la clientèle obtient un nouveau système de base de données, les représentants peuvent être en mesure d’effectuer une vérification de crédit standard en 20 minutes plutôt que 50 minutes. Pour tenir compte de l’amélioration, il suffit de changer l’estimation du temps unitaire à 20 minutes, et le nouveau taux de coût-conducteur devient automatiquement 16 per Par vérification de crédit (au lieu de 40$)., Bien sûr, vous devez ensuite ajouter l’impact sur les coûts de l’achat du nouveau système de base de données en mettant à jour l’estimation du coût par unité de temps, de sorte que le chiffre final peut être légèrement supérieur à 16$.

en mettant à jour le modèle ABC sur la base des événements plutôt que sur le calendrier (une fois par trimestre ou par an), vous obtenez un reflet beaucoup plus précis des conditions actuelles., Chaque fois que les analystes apprennent un changement important dans les coûts des ressources fournies ou la capacité pratique de ces ressources, ou un changement dans les ressources nécessaires pour effectuer l’activité, ils mettent à jour les estimations du coût des ressources par unité de temps, ou taux de coût des ressources. Et chaque fois qu’ils apprennent un changement significatif et permanent dans l’efficacité avec laquelle une activité est effectuée, ils mettent à jour l’estimation de temps unitaire.,

équations temporelles pour saisir la complexité

Jusqu’à présent, nous nous sommes appuyés sur une hypothèse simplificatrice importante selon laquelle tous les ordres ou transactions d’un type particulier sont identiques et nécessitent le même temps à traiter. Mais ABC axé sur le temps n’exige pas cette simplification. Il peut s’adapter à la complexité des opérations réelles en incorporant des équations temporelles, une nouvelle fonctionnalité qui permet au modèle de refléter la façon dont les caractéristiques d’ordre et d’activité font varier les temps de traitement., Les équations de temps simplifient grandement le processus d’estimation et produisent un modèle de coût beaucoup plus précis que ce qui serait possible en utilisant les techniques ABC traditionnelles.

l’idée clé est que même si les transactions peuvent facilement devenir compliquées, les gestionnaires peuvent généralement identifier ce qui les rend compliquées. Les variables qui affectent la plupart de ces activités peuvent souvent être précisées et sont généralement déjà enregistrées dans les systèmes d’information d’une entreprise. Pour prendre un exemple, supposons qu’un gestionnaire examine le processus d’emballage d’un produit chimique pour l’expédition., Dans cette situation, la complexité découle du besoin potentiel d’emballage spécial et des exigences supplémentaires du transport aérien par opposition au transport terrestre.

disons que si le produit chimique est déjà emballé d’une manière qui répond aux exigences standard, il devrait prendre 0,5 minutes pour le préparer pour l’expédition. Toutefois, si l’article nécessite un nouvel emballage, le gestionnaire estime, par expérience ou en faisant plusieurs observations, qu’il faudra 6,5 minutes supplémentaires pour fournir le nouvel emballage., Et si l’élément doit être expédié par avion, il ou elle sait (ou peut déterminer rapidement) qu’il faut environ 2 minutes pour mettre le paquet dans un air digne conteneur.

cette information permet au gestionnaire d’estimer le temps nécessaire au processus d’emballage:

Les systèmes ERP de nombreuses entreprises stockent déjà des données sur la commande, l’emballage, la méthode de distribution et d’autres caractéristiques., Ces données spécifiques à la commande et à la transaction permettent de déterminer rapidement les demandes de temps particulières pour une commande donnée à l’aide d’un calcul comme celui ci-dessus.

grâce à cette extension, L’approche axée sur le temps de L’ABC peut saisir les complexités de l’entreprise beaucoup plus simplement que le système ABC traditionnel, qui pourrait bien avoir dû tenir compte des temps de transaction variables en traitant chaque variante du processus comme une activité distincte., Prenons le cas de Hunter Corporation (pas son vrai nom), un grand distributeur multinational de produits scientifiques, dont les 27 installations traitent plus d’un million de commandes chaque mois pour distribuer jusqu’à 300 000 références de produits différents à 25 000 clients. Son ancien modèle ABC exigeait que les employés de son service des ventes internes (les vendeurs qui traitent les commandes par téléphone et par Internet plutôt que de traiter les clients en face à face) estiment chaque mois le pourcentage de leur temps qu’ils consacrent à trois activités: la configuration du client, la saisie des commandes et l’accélération des commandes.,

grâce à l’approche axée sur le temps, L’équipe D’analystes D’ABC de Hunter a pu regrouper les trois activités en un seul processus ministériel, appelé saisie interne des commandes client. L’équipe a appris qu’il fallait environ 5 minutes pour saisir les informations de base de la commande, plus 3 minutes pour chaque ligne et 10 minutes supplémentaires si la commande devait être expédiée. Si le client était nouveau, 15 minutes de plus seraient nécessaires pour configurer le client dans le système informatique de l’entreprise.,

suivant l’approche décrite précédemment, le modèle à trois activités précédent a été remplacé par une équation temporelle unique:

cela était simple à mettre en œuvre puisque le système ERP de Hunter suivait déjà le nombre d’éléments de ligne pour chaque commande et incluait des champs indiquant s’il s’agissait d’une commande urgente et si le client était nouveau. Le modèle a multiplié le temps de processus de vente estimé par le coût ministériel par minute pour arriver au coût de traitement de chaque commande., Hunter pourrait maintenant obtenir une estimation plus précise et nuancée de ses coûts dans l’unité tout en réduisant simultanément la complexité du processus de collecte et d’analyse des données. Hunter a depuis déployé ABC axé sur le temps sur toutes ses opérations. Les résultats ont été spectaculaires:

• Hunter a réduit le nombre d’éléments suivis de 1 200 activités à 200 processus ministériels.,

• Les gestionnaires peuvent ajouter de la complexité au modèle en ajoutant simplement de nouveaux éléments aux équations temporelles, ce qui met moins de pression sur le système comptable de Hunter que l’incorporation de nouvelles activités.

• Les estimations des coûts sont maintenant basées sur les caractéristiques réelles des commandes et des observations directes des temps de traitement, et non sur des estimations subjectives de l’endroit et de la façon dont les gens passent leur temps.

• Le nouveau modèle est plus facile à valider., Hunter peut concilier le temps total du processus—c’est—à-dire le temps absolu total consacré à toutes les activités suivies au cours d’une période donnée-avec d’autres mesures des ressources fournies, telles que le nombre de têtes. Si le temps total de traitement est inférieur au temps impliqué par le nombre de têtes, par exemple, les gestionnaires savent que certaines de leurs estimations de temps unitaire sont trop faibles ou que les gens ne travaillent pas à la capacité. Cette validation est difficile avec ABC traditionnel, qui est basé sur des proportions estimées de temps passé et intègre rarement le temps de capacité inactif ou inutilisé.,

• Le modèle ABC axé sur le temps de Hunter ne nécessite que deux personnes travaillant deux jours par mois pour charger, calculer, valider et rapporter les résultats, par rapport à l’équipe de dix personnes et trois semaines qui étaient nécessaires pour maintenir le modèle précédent. Les employés passent maintenant du temps à générer des profits à partir de l’information plutôt que de simplement la mettre à jour et la maintenir.

Le type de déploiement effectué par Hunter n’est pas difficile à réaliser., Les modèles ABC axés sur le temps peuvent être facilement appliqués et personnalisés pour d’autres usines et entreprises d’un secteur, car les processus qu’ils utilisent sont similaires. Dave Deinzer, PDG de Denman & Davis et président de la North American Steel Alliance, a commenté: « pour la plupart, nous sommes tous à peu près les mêmes cutting couper, scier et finir le métal avec le même équipement et les mêmes procédures. Vous pourriez probablement appliquer le même modèle ABC axé sur le temps à nous tous., »Le directeur de l’information d’un autre distributeur d’acier, TW Metals, a déclaré: « Nous avons pu déployer notre modèle de modèle ABC axé sur le temps à l’ensemble de nos 36 installations dans les trois mois. »

la capacité d’ABC axée sur le temps d’identifier et de signaler les processus complexes d’une manière simple fournit également un puissant outil de négociation lorsqu’il s’agit de traiter avec les clients. Wilson-Mohr, une société de contrôle industriel à Houston a travaillé comme sous-traitant pour engineering contractors (ECs) sur la construction de systèmes de contrôle de processus personnalisés pour les raffineries et les usines chimiques., Son modèle axé sur le temps a révélé, pour la première fois, le coût élevé des ordres de modification d’ingénierie émis par L’ECs pour remplacer des pièces ou reconfigurer la conception. Dans le passé, Wilson-Mohr facturait à un CE uniquement les changements prévus de coût des matériaux résultant des ordres de changement. Désormais, il peut également détailler clairement le coût des ventes supplémentaires, de la conception, de l’ingénierie et du temps de travail de fabrication consommé lors de la mise en œuvre des ordres de modification, ce qui facilite la récupération de ces coûts grâce à la récupération des prix., (Pour un exemple détaillé de la façon dont ABC axé sur le temps aide les entreprises à gérer leurs clients, voir l’encadré  » changement stratégique chez Kemps LLC.” )

L’essentiel

Au cours des sept dernières années, nous et nos collègues D’Acorn Systems avons aidé avec succès plus de 100 clients à introduire ABC axé sur le temps dans leurs processus. La plupart ont signalé des améliorations substantielles de la rentabilité qu’ils attribuent aux informations générées par la nouvelle approche. Prenons le cas de Banta Foods, un distributeur alimentaire du Midwest avec des revenus de 155 millions de dollars provenant de 17 000 SKU et de 5 000 clients., Il fonctionnait sur une marge nette d’environ 1%. Historiquement, ses moteurs de profit augmentaient le nombre de commandes prises par jour, augmentaient les revenus globaux et contrôlaient les dépenses globales.

le système ABC axé sur le temps de Banta, qui a été entièrement mis en œuvre en 16 semaines, a révélé beaucoup plus de granularité dans sa structure de dépenses en liant les coûts aux produits, aux commandes, aux clients et aux territoires., Les gestionnaires ont appris qu’une commande de 1 000$, qui était auparavant considérée comme la plus petite à atteindre le seuil de rentabilité, pouvait être très rentable ou une perte selon la distance au client, l’emplacement du produit dans l’entrepôt, la taille de la commande, la fréquence de livraison, le type de service et la cote de crédit du client—tous ces éléments ont été incorporés dans les algorithmes de son nouveau système ABC axé sur le temps.,

sur la base des données de son modèle ABC, Banta a institué une taille de commande minimale Non négociable, réduit l’inventaire de produits non rentables, promu les ventes de produits à fort profit, négocié avec les clients soit pour réduire la demande de services à coût élevé, soit pour les rétribuer, et offert des incitations à ses vendeurs pour augmenter les Il a également renégocié avec les fournisseurs pour récupérer le coût du traitement des remises aux clients., Le directeur général des ventes a utilisé les informations pour transformer ses représentants commerciaux de preneurs de commandes en consultants, les aidant à créer des clients et des territoires plus rentables pour Banta. Il rapporte: « les vendeurs peuvent maintenant augmenter leurs bénéfices bruts non pas en ajoutant simplement des points à leur marge, mais en sachant quels articles vendre., »

en projetant avec précision le coût et les bénéfices des activités proposées, Banta a été en mesure de prendre de nouvelles activités qui ont augmenté les revenus de 35% et généré des améliorations immédiates des bénéfices de 43%, avec un autre 25% à venir à travers des opportunités futures. (Voir l’exposition  » décisions rentables chez Banta Foods.”) Son rendement a conduit à la distinction d’être nommé « Innovateur de l’Année” par la revue de l’industrie, Institutionnels Distributeur.,

Au cours des 15 dernières années, les coûts basés sur l’activité ont permis aux gestionnaires de constater que tous les revenus ne sont pas de bons revenus et que tous les clients ne sont pas des clients rentables. Malheureusement, les difficultés de mise en œuvre et de maintien des systèmes ABC traditionnels ont empêché leur adoption à une échelle significative. ABC, axé sur le temps, a surmonté ces difficultés en offrant une méthodologie transparente et évolutive, facile à mettre en œuvre et à mettre à jour., Il s’appuie sur des bases de données existantes pour intégrer des fonctionnalités spécifiques pour des commandes, des processus, des fournisseurs et des clients particuliers. Le calcul des coûts basé sur les activités n’est plus une mise en œuvre complexe et coûteuse de systèmes financiers; L’innovation ABC axée sur le temps fournit aux gestionnaires des informations significatives sur les coûts et la rentabilité, rapidement et à moindre coût.