Madame Lelica

i klassrummet ser aktivitetsbaserad kostnadsberäkning ut som ett bra sätt att hantera ett företags begränsade resurser. Men många chefer som har försökt att genomföra ABC i sina organisationer i någon betydande skala har övergett försöket inför stigande kostnader och anställdas irritation. De bör försöka igen, eftersom det nya tillvägagångssättet vi lägger ut på följande sidor kringgår de svårigheter som traditionellt är förknippade med storskalig ABC-implementering genom att förlita sig på informerade ledningsberäkningar snarare än på medarbetarundersökningar., Det ger också chefer en mycket mer flexibel kostnadsmodell för att fånga upp komplexiteten i sin verksamhet.

ABC gjorde det svårt

problemets rötter ligger i hur människor traditionellt konstruerar ABC-modeller. Anta att du analyserar en Kundservice avdelning som utför tre aktiviteter: bearbetning order, hantering av förfrågningar, och utföra kreditkontroller. Avdelningens totala kostnader (kostnaden för personal, ledning, IT, telekommunikation och andra fasta resurser) uppgår till $560,000., De faktiska (eller uppskattade) kvartalskvantiteterna av arbete i de tre aktiviteterna är 49,000 order, 1,400 förfrågningar och 2,500 kreditkontroller.

för att bygga en traditionell ABC-modell för denna avdelning skulle du undersöka anställda för att uppskatta andelen tid de spenderar (eller förväntar sig att spendera) på de tre aktiviteterna och sedan tilldela avdelningens resurskostnader enligt de genomsnittliga procentsatserna du får från undersökningen. Låt oss säga anställda rapporterar att de spenderar (eller förväntar sig att spendera) cirka 70% av sin tid på kundorder, 10% på förfrågningar eller klagomål och 20% på kreditkontroller., Detta innebär, under ABC, att varje order förbrukar $ 8 av resurskostnaden, varje förfrågan $ 40 ,och varje kreditkontroll $ 44.80 ,som visas i utställningen ”gör ABC det traditionella sättet.”Beväpnad med dessa siffror, som kallas kostnadsdrivrutinerna, kan Chefer tilldela kostnaderna för avdelningens resurser till de kunder och produkter som använder sina tjänster.

detta tillvägagångssätt fungerar bra i den begränsade inställningen där det ursprungligen applicerades, vanligtvis en enda avdelning, växt eller plats., Svårigheter uppstår dock när du försöker rulla ut detta tillvägagångssätt i stor skala för användning löpande. I en stor Banks mäklarverksamhet krävde ABC-datainsamlingsprocessen 70 000 anställda vid mer än 100 anläggningar för att lämna månadsrapporter om deras tidsfördelning. Företaget anställde 14 personer på heltid bara för att hantera datainsamling, bearbetning och rapportering.

tid och kostnadskrav för att skapa och upprätthålla en ABC-modell på denna skala är ett stort hinder för utbredd adoption hos de flesta företag., Eftersom de system som införs uppdateras sällan (på grund av kostnaderna för att omvärdera och återuppliva) blir modellens uppskattningar av process -, produkt-och kundkostnader snart felaktiga. Dessutom slösar människor sin tid på att argumentera för riktigheten i kostnadsdrivrutinerna som härrör från individers subjektiva övertygelser snarare än att ta itu med de brister som modellen avslöjar: ineffektiva processer, olönsamma produkter och kunder och överkapacitet.

traditionella ABC-modeller misslyckas också ofta med att fånga komplexiteten i den faktiska verksamheten., Tänk på aktiviteten ” ship order till kunden.”I stället för att anta en konstant kostnad per order som skickas, kan ett företag vilja erkänna kostnadsskillnaderna när en order skickas i en full lastbil, i en mindre lastbil (LTL), med hjälp av övernattning express eller av en kommersiell transportör. Dessutom kan ordern föras in i systemet antingen manuellt eller elektroniskt, och det kan vara antingen en standard eller en skyndsam transaktion., För att möjliggöra den betydande resursvariation som krävs enligt de olika sjöfartsarrangemangen måste nya verksamheter läggas till modellen och därmed öka dess komplexitet.

När aktivitetsordlistan expanderar-antingen för att reflektera mer detaljerat om aktiviteter eller för att utöka modellens omfattning till hela företaget—kraven på de datorprogram som används för att lagra och bearbeta data eskalera., Antag att ett företag har 150 aktiviteter i sin företags ABC-modell, tillämpar kostnaderna i dessa aktiviteter på cirka 600 000 kostnadsobjekt (produkter och kunder) och driver Modellen Varje månad i två år. Det skulle kräva datauppskattningar, beräkningar och lagring för mer än 2 miljarder poster.

sådan expansion har orsakat ABC-system att överskrida kapaciteten hos generiska kalkylblad verktyg, såsom Microsoft Excel, och även många ABC programpaket. Systemen kan ta dagar att bearbeta en månads värde av data., Till exempel tog den automatiserade ABC-modellen för Hendee Enterprises, en $ 12 miljoner fabricator av markiser, tre dagar för att beräkna kostnaderna för sina 40 avdelningar, 150 aktiviteter, 10 000 order och 45 000 linjeposter.

dessa problem har blivit uppenbara för de flesta ABC-implementerare. Men ett subtilt och allvarligare problem uppstår från intervjun och undersökningsprocessen själv. När människor uppskattar hur mycket tid de spenderar på en lista över aktiviteter som lämnas till dem, rapporterar de alltid procentsatser som lägger till upp till 100. Få personer rapporterar att en betydande andel av sin tid är ledig eller oanvänd., Därför beräknas kostnadsdrivande priser förutsatt att resurserna arbetar med full kapacitet. Men som vi alla vet drivs verksamheten ofta på betydligt mindre än deras kapacitet. Det innebär att de beräknade kostnadsdrivrutinerna vanligtvis är mycket för höga. (Tekniskt kommer de att överskattas av den ömsesidiga kapacitetsutnyttjandeprocenten: vid 80% utnyttjande är räntorna 25% för höga; vid 67% utnyttjande är räntorna 50% för höga.)

den nya ABC

lösningen på problemen med ABC är inte att överge konceptet., ABC har trots allt hjälpt många företag att identifiera viktiga kostnads-och vinstförbättringsmöjligheter genom omprissättning av olönsamma kundrelationer, processförbättringar på butiksgolvet, lågkostnadsdesigner och rationaliserad produktsortiment. Dess potential i större skala utgör en stor möjlighet för företag. Lyckligtvis är förenkling nu möjligt genom ett tillvägagångssätt som vi kallar tidsdriven ABC, som vi framgångsrikt har hjälpt mer än 100 kundföretag att genomföra, inklusive de som beskrivs i den här artikeln., I det reviderade tillvägagångssättet uppskattar Chefer direkt de resurskrav som varje transaktion, produkt eller kund ställer i stället för att tilldela resurskostnader först till aktiviteter och sedan till produkter eller kunder. För varje grupp av resurser krävs uppskattningar av endast två parametrar: kostnaden per tidsenhet för att leverera resurskapacitet och enhetstiderna för konsumtion av resurskapacitet av produkter, tjänster och kunder. Samtidigt ger det nya tillvägagångssättet mer exakta kostnadsdrivande priser genom att tillåta enhetstider att uppskattas även för komplexa, specialiserade transaktioner.,

uppskatta kostnaden per tidsenhet av kapacitet.

i stället för att kartlägga anställda om hur de spenderar sin tid, uppskattar cheferna först direkt den praktiska kapaciteten hos de resurser som levereras i procent av den teoretiska kapaciteten. Det finns olika sätt att göra detta. Som tumregel kan du helt enkelt anta att praktisk full kapacitet är 80% till 85% av teoretisk full kapacitet., Så om en anställd eller maskin är tillgänglig för arbete 40 timmar per vecka, är dess praktiska full kapacitet 32 till 35 timmar per vecka. Vanligtvis skulle Chefer tilldela en lägre takt-säg 80% – till människor, vilket möjliggör 20% av sin tid för raster, ankomst och avgång, kommunikation och träning. För maskiner kan Chefer tilldela en 15% skillnad mellan teoretisk och praktisk kapacitet för att möjliggöra driftstopp på grund av underhåll, reparation och schemaläggning fluktuationer., Ett mer systematiskt tillvägagångssätt är kanske att granska tidigare aktivitetsnivåer och identifiera månaden med det största antalet order som hanteras utan alltför stora förseningar, dålig kvalitet, övertid eller stressade anställda. Oavsett vilket tillvägagångssätt du föredrar är det viktigt att inte vara alltför känslig för små fel. Målet är att vara ungefär rätt, säg inom 5% till 10% av det faktiska antalet, snarare än exakt. Om uppskattningen av praktisk kapacitet är grovt fel, kommer processen att köra det tidsdrivna ABC-systemet att avslöja felet över tiden.,

återgå till vårt exempel, låt oss anta att kundservice avdelningen sysselsätter 28 reps att göra frontlinjen arbete och att varje sätter i åtta timmar per dag. I teorin levererar varje arbetare cirka 10 560 minuter per månad eller 31 680 minuter per kvartal. Den praktiska kapaciteten vid ca 80% av teoretiska är därför cirka 25 000 minuter per kvartal per anställd, eller 700 000 minuter totalt., Eftersom vi redan vet kostnaden för att leverera kapacitet- $ 560,000 i omkostnader – kan vi nu beräkna kostnaden per minut för att leverera kapacitet ($0.80).

kapaciteten hos de flesta resurser mäts i termer av tid tillgänglighet, men den nya ABC-metoden kan också känna igen resurser vars kapacitet mäts i andra enheter. Till exempel skulle kapaciteten hos ett lager eller fordon mätas med utrymme som tillhandahålls, medan minneslagring skulle mätas av levererade megabyte., I dessa situationer skulle chefen beräkna resurskostnaden per enhet baserat på lämplig kapacitetsmått, såsom kostnad per kubikmeter eller kostnad per megabyte.

uppskatta enhetens tider för aktiviteter.

Efter att ha beräknat kostnaden per tidsenhet för att leverera resurser till företagets verksamhet bestämmer cheferna nästa tid det tar att utföra en enhet av varje typ av aktivitet. Dessa siffror kan erhållas genom intervjuer med anställda eller genom direkt observation., Det finns inget behov av att genomföra undersökningar, även om det i stora organisationer kan kartlägga anställda hjälpa till. Det är dock viktigt att betona att frågan inte handlar om den procentandel av tiden som en anställd spenderar gör en aktivitet (säg bearbetningsorder) men hur lång tid det tar att slutföra en enhet av den aktiviteten (den tid som krävs för att bearbeta en order). Återigen är precision inte kritisk; grov noggrannhet är tillräcklig., När det gäller vårt exempel, låt oss anta att Chefer bestämmer att det tar 8 minuter att bearbeta en order, 44 minuter att hantera en förfrågan och 50 minuter att utföra en kreditkontroll.

härleda kostnad-förare priser.

kostnadsdrivrutinerna kan nu beräknas genom att multiplicera de två indatavariabler som vi just har uppskattat. För vår Kundservice avdelning, vi får kostnad-driver priser på $ 6.40 (8 multiplicerat med $0.80) för bearbetning kundorder, $35.20 (44 Med $0.80) för hantering av förfrågningar, och $40 (50 med $0.80) för att utföra kreditkontroller., När du har beräknat dessa standardpriser kan du tillämpa dem i realtid för att tilldela kostnader till enskilda kunder när transaktioner uppstår. Standardkostnadsräntorna kan också användas i diskussioner med kunder om prissättningen av nya affärer.

Observera att dessa priser är lägre än de som uppskattas med traditionella ABC-metoder (se igen utställningen ”gör ABC det traditionella sättet”). Anledningen till denna skillnad blir uppenbar när vi omberäknar kvartalskostnaden för att utföra kundserviceverksamheten., I utställningen ”the Impact of Practical Capacity” visar tidsdriven ABC-analys att endast 83% av den praktiska kapaciteten (578 600 av 700 000-minuterna) av de resurser som levererats under kvartalet har använts för produktivt arbete, och därför tilldelades endast cirka 83% av de totala kostnaderna på $560 000 till kunder eller produkter under denna period. Detta tar hand om den tekniska nackdelen med traditionella ABC—system som vi nämnde tidigare-det faktum att undersökta anställda svarar som om deras praktiska kapacitet alltid var fullt utnyttjad.,

När det gäller vår kundtjänst producerade den traditionella ABC-undersökningen en arbetsfördelning på 70%, 10% och 20% av de anställdas tid att utföra avdelningens tre aktiviteter. Men även om denna fördelning återspeglade hur arbetarna spenderade sin produktiva tid, ignorerades det faktum att deras totala produktionstid var betydligt mindre än deras praktiska kapacitet på 32 timmar per arbetstagare och vecka helt., Beräkningen av resurskostnader per tidsenhet tvingar företaget att införliva uppskattningar av den praktiska kapaciteten hos sina resurser, vilket gör att ABC – kostnadsdrivrutinerna kan ge mer exakta signaler om kostnaden och den underliggande effektiviteten i sina processer.

analysera och rapportera kostnader.

Tidsdriven ABC gör det möjligt för chefer att löpande rapportera sina kostnader på ett sätt som avslöjar både kostnaderna för ett företags verksamhet och den tid som spenderas på dem., I vårt kundtjänstavdelningsexempel skulle en tidsdriven ABC-rapport se ut som utställningen ” ABC, det Tidsdrivna sättet.”

Observera att rapporten belyser skillnaden mellan den levererade kapaciteten (både kvantitet och kostnad) och den använda kapaciteten. Chefer kan granska kostnaden för outnyttjad kapacitet och överväga åtgärder för att avgöra om och hur man kan minska kostnaderna för att leverera outnyttjade resurser under efterföljande perioder. de kan sedan övervaka dessa åtgärder över tiden., I vissa fall kan informationen rädda företag som överväger expansion från att göra onödiga nya investeringar i kapacitet. Till exempel såg vicepresidenten för verksamheten vid Lewis-Goetz, en slang och bältestillverkare baserad i Pittsburgh, från sin tidsdrivna ABC-modell att en av hans anläggningar fungerade på endast 27% av kapaciteten. I stället för att försöka minska anläggningen bestämde han sig för att behålla kapaciteten för ett stort kontrakt som han förväntade sig att vinna senare det året, för vilket han annars skulle ha skapat ny kapacitet.

uppdatera modellen.,

chefer kan enkelt uppdatera sina tidsdrivna ABC-modeller för att återspegla förändringar i driftsförhållandena. För att lägga till fler aktiviteter för en avdelning behöver de inte återbetala personal; de kan helt enkelt uppskatta den enhetstid som krävs för varje ny aktivitet.

chefer kan också enkelt uppdatera kostnadsdrivrutinerna. Två faktorer kan få dessa priser att förändras. För det första påverkar prisförändringar på de resurser som levereras kostnaden per tidsenhet för leveranskapacitet. Till exempel, om anställda får en 8% kompensationsökning, ökar resurskostnaden i vårt exempel från $0.,80 per levererad minut till $ 0,864 per minut. Om nya maskiner ersätts eller läggs till i en process ändras resurskostnaden för att återspegla förändringen i driftskostnaden i samband med införandet av den nya utrustningen.

den andra faktorn som kan orsaka en förändring i aktivitetskostnaden-förarens hastighet är ett skifte i aktivitetens effektivitet. Kvalitetsprogram, kontinuerliga förbättringsinsatser, reengineering eller införandet av ny teknik kan göra det möjligt att göra samma aktivitet på kortare tid eller med färre resurser., När permanenta, hållbara förbättringar i en process har gjorts, ABC analytiker omberäknar enheten tid uppskattningar (och därmed kraven på resurser) för att återspegla processförbättringar. Till exempel, om kundtjänstavdelningen får ett nytt databassystem, kan reps kunna utföra en standard kreditupplysning i 20 minuter i stället för 50 minuter. För att rymma förbättringen, ändra bara enhetens Tidsuppskattning till 20 minuter, och den nya kostnaden-föraren blir automatiskt $ 16 per kreditkontroll (ner från $40)., Naturligtvis måste du lägga tillbaka i kostnaden effekten av att köpa det nya databassystemet genom att uppdatera kostnaden per tidsenhet uppskattning, så den slutliga siffran kan vara något högre än $ 16.

genom att uppdatera ABC-modellen på grundval av händelser snarare än på kalendern (en gång i kvartalet eller årligen) får du en mycket mer exakt återspegling av nuvarande förhållanden., När som helst analytiker lär sig om en betydande förändring av kostnaderna för de resurser som levereras eller den praktiska kapaciteten hos dessa resurser, eller om en förändring av de resurser som krävs för att utföra verksamheten, uppdaterar de resurskostnaden per tidsenhet eller resurskostnad, uppskattningar. Och när som helst lär de sig av ett betydande och permanent skifte i effektiviteten med vilken en aktivitet utförs, uppdaterar de enhetstidsuppskattningen.,

Tidsekvationer för att fånga komplexitet

hittills har vi förlitat oss på ett viktigt förenklat antagande att alla order eller transaktioner av en viss typ är desamma och kräver samma tid att bearbeta. Men tidsdriven ABC kräver inte denna förenkling. Det kan tillgodose komplexiteten i verkliga verksamheten genom att införliva tid ekvationer, en ny funktion som gör det möjligt för modellen att återspegla hur ordning och aktivitet egenskaper orsakar bearbetningstider att variera., Tidsekvationer förenklar i hög grad uppskattningsprocessen och producerar en mycket mer exakt kostnadsmodell än vad som skulle vara möjligt med traditionella ABC-tekniker.

den viktigaste insikten är att även om transaktioner lätt kan bli komplicerade, chefer kan vanligtvis identifiera vad som gör dem komplicerade. Variablerna som påverkar de flesta sådana aktiviteter kan ofta specificeras exakt och registreras vanligtvis redan i ett företags informationssystem. För att ta ett exempel, låt oss anta att en chef tittar på processen att förpacka en kemikalie för leverans., I denna situation uppstår komplexitet på grund av det potentiella behovet av specialförpackningar och de ytterligare kraven på luft i motsats till marktransporter.

låt oss säga att om kemikalien redan är förpackad på ett sätt som uppfyller standardkraven, bör det ta 0,5 minuter att förbereda den för leverans. Om objektet kräver ett nytt paket, uppskattar dock chefen, antingen från erfarenhet eller från att göra flera observationer, att ytterligare 6,5 minuter kommer att krävas för att leverera den nya förpackningen., Och om objektet ska skickas med flyg, vet han eller hon (eller kan snabbt bestämma) att det tar ca 2 minuter att sätta paketet i en luftvärdig Behållare.

denna information gör det möjligt för chefen att uppskatta den tid som krävs för förpackningsprocessen:

många företags ERP-system lagrar redan data om order, förpackning, distributionsmetod och andra egenskaper., Dessa orderspecifika och transaktionsspecifika data gör det möjligt att snabbt bestämma de särskilda tidskraven för en viss order med hjälp av en beräkning som den ovan.

tack vare denna förlängning kan det tidsdrivna tillvägagångssättet för ABC fånga komplexiteten i verksamheten mycket enklare än det traditionella ABC-systemet kunde, vilket kanske hade varit tvungen att redogöra för olika transaktionstider genom att behandla varje variant av processen som en distinkt aktivitet., Tänk på fallet med Hunter Corporation (inte dess riktiga namn), en stor multinationell distributör av vetenskapliga produkter, vars 27 anläggningar bearbetar mer än en miljon beställningar varje månad för att distribuera upp till 300 000 olika Produktskusar till 25 000 kunder. Dess gamla ABC-modell krävde att anställda i sin inre försäljningsavdelning (säljarna hanterar telefon-och internetorder snarare än att hantera kunder ansikte mot ansikte) uppskattar varje månad andelen av sin tid som de spenderar på tre aktiviteter: kundinställning, orderingång och order expediting.,

med det tidsdrivna tillvägagångssättet kunde Hunters ABC-team av analytiker gruppera de tre aktiviteterna i en enda avdelningsprocess, kallad Inside sales order entry. Laget lärde sig att det tog ungefär 5 minuter att ange grundläggande orderinformation, plus 3 minuter för varje radpost och ytterligare 10 minuter om ordern måste påskyndas. Om kunden var ny, skulle ytterligare 15 minuter krävas för att ställa in kunden i företagets datorsystem.,

efter det tillvägagångssätt som beskrivits tidigare ersattes den tidigare treaktivitetsmodellen med en enda tidsekvation:

det var enkelt att implementera eftersom Hunters ERP-system redan spårade antalet radposter för varje order och inkluderade fält som identifierade om det var en rush order och om kunden var ny. Modellen multiplicerade den beräknade försäljningsprocesstiden med avdelningskostnaden per minut för att komma fram till kostnaden för bearbetning av varje order., Hunter kunde nu få en mer exakt och nyanserad uppskattning av sina kostnader i enheten samtidigt minska komplexiteten i processen för insamling och analys av data. Hunter har sedan dess rullat ut tidsdriven ABC över all sin verksamhet. Resultaten har varit dramatiska:

• Hunter har minskat antalet föremål som spåras från 1 200 aktiviteter till 200 avdelningsprocesser.,

• chefer kan lägga till komplexitet i modellen genom att helt enkelt lägga till nya element i tidsekvationerna, vilket ger mindre belastning på Hunters redovisningssystem än att införliva nya aktiviteter skulle.

• kostnadsberäkningar baseras nu på faktiska ordegenskaper och direkta observationer av bearbetningstider, inte på subjektiva uppskattningar av var och hur människor spenderar sin tid.

• den nya modellen är lättare att validera., Hunter kan förena den totala processtiden – det vill säga den totala absoluta tiden som spenderas på alla aktiviteter som spåras under en viss period-till andra åtgärder av resurser som tillhandahålls, till exempel huvudräkning. Om den totala processtiden är lägre än den tid som huvudet räkna, till exempel, chefer vet att en del av deras enhet tid uppskattningar är för låg eller att människor inte arbetar till kapacitet. Denna validering är svår med traditionell ABC, som bygger på beräknade proportioner av tid som spenderas och innehåller sällan tomgång eller oanvänd kapacitetstid.,

• Hunters tidsdrivna ABC-modell kräver endast två personer som arbetar två dagar per månad för att ladda, beräkna, validera och rapportera resultat, jämfört med tio-personsteamet och tre veckor som var nödvändiga för att behålla den tidigare modellen. Anställda spenderar nu tid på att generera vinster från informationen snarare än att bara uppdatera och underhålla den.

den typ av utrullningsjägare som utförs är inte svår att uppnå., Tidsdrivna ABC-modeller kan enkelt appliceras och anpassas för andra anläggningar och företag inom en bransch eftersom de processer de använder är liknande. Dave deinzer, VD för Denman & Davis och VD för North American Steel Alliance, kommenterade, ”för det mesta är vi alla ganska mycket samma…skärning, sågning och efterbehandling metall med samma utrustning och samma förfaranden. Du kan förmodligen tillämpa samma tidsdriven ABC-modell till oss alla.,”Chief Information officer av en annan stål distributör, TW Metals, noterade,” vi kunde rulla ut vår tidsdriven ABC mallmodell till alla 36 av våra anläggningar Inom tre månader.”

förmågan hos tidsdriven ABC att identifiera och rapportera komplexa processer på ett enkelt sätt ger också ett kraftfullt förhandlingsverktyg när det gäller att hantera kunder. Wilson-Mohr, ett industrikontrollföretag i Houston arbetade som underleverantör till tekniska entreprenörer (ECs) om byggandet av anpassade processstyrningssystem för raffinaderier och kemiska anläggningar., Dess tidsdrivna modell avslöjade för första gången de höga kostnaderna för tekniska förändringsorder som utfärdats av ECs för att ersätta delar eller omkonfigurera designen. Tidigare tog Wilson-Mohr ut ett EC endast för de förutsagda materialkostnadsförändringar som följer av förändringsorderna. Nu kan det också tydligt specificera kostnaden för ytterligare försäljning, design, teknik och tillverkning av arbetstid som förbrukas vid genomförande av ändringsorder, vilket gör det enkelt att återhämta dessa kostnader genom prisåtervinning., (För ett detaljerat exempel på hur tidsdriven ABC hjälper företag att hantera kunder, se sidofältet ”strategisk förändring på Kemps LLC.”)

den nedersta raden

under de senaste sju åren har vi och våra kollegor på Acorn Systems framgångsrikt hjälpt mer än 100 kunder att introducera tidsdriven ABC i sina processer. De flesta har rapporterat betydande förbättringar i lönsamheten som de tillskriver den information som genereras av den nya metoden. Ta fallet med Banta Foods, en Midwest food distributör med intäkter på $ 155 miljoner från 17,000 SKUs och 5,000 kunder., Den drivs på en rakhyvel-tunn netto marginal på ca 1%. Historiskt sett ökade dess resultatdrivare antalet beställningar per dag, ökade sammanlagda intäkter och kontrollerade sammanlagda kostnader.

Bantas tidsdrivna ABC-system, som genomfördes fullt ut inom 16 veckor, avslöjade mycket mer granularitet i sin kostnadsstruktur genom att binda kostnader till produkter, order, kunder och territorier., Chefer lärde sig att en $ 1,000-order, som tidigare betraktades som den minsta storleken att bryta jämnt, antingen kan vara ganska lönsam eller en förlust beroende på avståndet till kunden, produktens placering i lageret, orderstorleken, leveransfrekvensen, typen av tjänst och kundens kreditvärdighet—som alla införlivades i algoritmerna i sitt nya tidsdrivna ABC-system.,

baserat på uppgifterna i ABC-modellen inrättade Banta en icke förhandlingsbar minsta orderstorlek, reducerade inventeringen av olönsamma produkter, främjade försäljning av högvinstprodukter, förhandlade med kunder antingen för att minska efterfrågan på högkostnadstjänster eller för att berömma dem och erbjöd incitament till sina säljare att öka sina kunders nettovinster. Det omförhandlas också med leverantörer för att ta igen kostnaden för bearbetning av kundrabatter., Försäljningschefen använde informationen för att omvandla sina försäljningsrepresentanter från ordertagare till konsulter, vilket hjälpte dem att skapa kunder och territorier som var mer lönsamma för Banta. Han rapporterar, ” säljare kan nu öka sina bruttovinster inte genom att helt enkelt lägga till poäng till sin marginal utan genom att veta vilka objekt att sälja.,”

genom att noggrant projicera kostnaderna och vinsterna för den föreslagna verksamheten har Banta kunnat ta på sig nya företag som har ökat intäkterna med 35% och genererat omedelbara vinstförbättringar på 43%, med ytterligare 25% som ännu inte har kommit igenom från framtida möjligheter. (Se utställningen ” lönsamma beslut på Banta Foods.”) Dess prestanda har lett till skillnaden att bli kallad ”Årets innovatör” av industry journal, institutionell distributör.,

under de senaste 15 åren har aktivitetsbaserad kostnadsberäkning gjort det möjligt för chefer att se att inte alla intäkter är bra intäkter och inte alla kunder är lönsamma kunder. Tyvärr har svårigheterna med att genomföra och upprätthålla traditionella ABC-system hindrat dem från att antas i någon större skala. Tidsdriven ABC har övervunnit dessa svårigheter och erbjuder en transparent, skalbar metod som är lätt att implementera och uppdatera., Den bygger på befintliga databaser för att införliva specifika funktioner för särskilda order, processer, leverantörer och kunder. Aktivitetsbaserad kostnadsberäkning är inte längre en komplex, dyr implementering av finansiella system. den tidsdrivna ABC-innovationen ger chefer meningsfull kostnads-och lönsamhetsinformation, snabbt och billigt.