Madame Lelica

în sala de clasă, costurile bazate pe activități arată ca o modalitate excelentă de a gestiona resursele limitate ale unei companii. Dar mulți manageri care au încercat să implementeze ABC în organizațiile lor la orice scară semnificativă au abandonat încercarea în fața creșterii costurilor și a iritației angajaților. Ei ar trebui să încerce din nou, deoarece noua abordare pe care o prezentăm în paginile următoare elimină dificultățile asociate în mod tradițional cu implementarea ABC la scară largă, bazându-se mai degrabă pe estimări manageriale informate decât pe sondaje ale angajaților., De asemenea, oferă managerilor un model de cost mult mai flexibil pentru a surprinde complexitatea operațiunilor lor.

ABC a făcut dificilă

rădăcinile problemei cu ABC se află în modul în care oamenii construiesc în mod tradițional modele ABC. Să presupunem că analizați un departament de servicii pentru clienți care desfășoară trei activități: procesarea comenzilor, Gestionarea anchetelor și efectuarea verificărilor de credit. Cheltuielile totale ale Departamentului (costul personalului, managementului, IT-ului, telecomunicațiilor și altor resurse fixe) se ridică la 560.000 USD., Cantitățile reale (sau estimate) trimestriale de muncă în cele trei activități sunt 49.000 de comenzi, 1.400 de anchete și 2.500 de verificări de credit.

pentru a construi un model ABC tradițional pentru acest departament, ar ancheta angajații pentru a estima procentul de timp pe care îl petrec (sau se așteaptă să-și petreacă) pe cele trei activități și apoi alocați cheltuielile de resurse ale departamentului în funcție de procentele medii pe care le obține de la sondaj. Să presupunem că angajații raportează că cheltuiesc (sau se așteaptă să cheltuiască) aproximativ 70% din timpul lor pentru comenzile clienților, 10% pentru anchete sau reclamații și 20% pentru cecuri de credit., Acest lucru implică, în conformitate cu ABC, că fiecare comandă consumă $8 de cheltuieli de resurse, fiecare anchetă $ 40 și fiecare cec de credit $44.80, așa cum se arată în expoziția „doing ABC the Traditional Way.”Înarmați cu aceste cifre, cunoscuți sub numele de ratele de cost-șofer, managerii pot atribui costurile resurselor Departamentului clienților și produselor care utilizează serviciile sale.

această abordare funcționează bine în setarea limitată în care a fost aplicată inițial, de obicei un singur departament, plantă sau locație., Cu toate acestea, apar dificultăți atunci când încercați să implementați această abordare pe scară largă pentru a fi utilizată în mod continuu. Într-o operațiune de brokeraj a unei bănci mari, procesul de colectare a datelor ABC a necesitat 70,000 de angajați la mai mult de 100 de facilități pentru a prezenta rapoarte lunare despre alocarea lor de timp. Compania a angajat 14 persoane cu normă întreagă doar pentru a gestiona colectarea, prelucrarea și raportarea datelor.cerințele de timp și costuri pentru crearea și menținerea unui model ABC la această scară reprezintă o barieră majoră în calea adoptării pe scară largă la majoritatea companiilor., Deoarece sistemele care sunt puse în aplicare sunt actualizate rar (din cauza costurilor de re intervievăm și resurveying), modelul estimările de proces, de produs și client costurile deveni în curând inexacte. Mai mult, oamenii își pierd timpul argumentând despre acuratețea ratelor de cost-șofer care sunt derivate din convingerile subiective ale indivizilor, mai degrabă decât abordarea deficiențelor pe care modelul le dezvăluie: procese ineficiente, produse și clienți neprofitabili și capacitate excesivă.de asemenea, modelele tradiționale ABC nu reușesc să surprindă complexitatea operațiunilor reale., Luați în considerare activitatea „comanda navei către client.”În loc să presupună un cost constant per comandă expediată, o companie ar putea dori să recunoască diferențele de cost atunci când o comandă este expediată într-un camion complet, într-o expediere mai mică decât camionul (LTL), folosind expresul overnight sau de către un transportator comercial. În plus, comanda poate fi introdusă în sistem fie manual, fie electronic și poate fi o tranzacție standard sau accelerată., Pentru a permite variația semnificativă a resurselor cerute de diferitele regimuri de transport maritim, trebuie adăugate noi activități modelului, extinzându-i astfel complexitatea.pe măsură ce dicționarul de activități se extinde—fie pentru a reflecta mai multe detalii despre activități, fie pentru a extinde domeniul de aplicare al modelului la întreaga întreprindere—cerințele programelor de calculator utilizate pentru stocarea și procesarea datelor cresc., Să presupunem că o companie are 150 de activități în modelul său de întreprindere ABC, aplică costurile în aceste activități la aproximativ 600.000 de obiecte de cost (produse și clienți) și rulează modelul lunar timp de doi ani. Acest lucru ar necesita estimări de date, calcule și stocare pentru mai mult de 2 miliarde de articole.o astfel de extindere a cauzat ABC systems să depășească capacitatea de instrumente de calcul tabelar generice, cum ar fi Microsoft Excel, și chiar multe pachete software ABC. Sistemele ar putea dura zile pentru a procesa date în valoare de o lună., De exemplu, modelul automatizat ABC pentru Hendee Enterprises, un fabricant de copertine de 12 milioane de dolari, a durat trei zile pentru a calcula costurile pentru cele 40 de departamente, 150 de activități, 10.000 de comenzi și 45.000 de articole de linie. aceste probleme au devenit evidente pentru majoritatea implementatorilor ABC. Dar o problemă subtilă și mai gravă apare din procesul de interviu și sondaj în sine. Când oamenii estimează cât de mult timp petrec pe o listă de activități care le sunt înmânate, aceștia raportează invariabil procente care se ridică la 100. Puțini indivizi raportează că un procent semnificativ din timpul lor este inactiv sau neutilizat., Prin urmare, ratele de cost-șofer sunt calculate presupunând că resursele funcționează la capacitate maximă. Dar, după cum știm cu toții, operațiunile de multe ori rula la considerabil mai mică decât capacitatea lor. Asta înseamnă că ratele estimate de cost-șofer sunt de obicei mult prea mari. (Tehnic, acestea vor fi supraevaluate de reciprocitatea procentului de utilizare a capacității: la utilizarea 80%, ratele sunt 25% prea mari; la utilizarea 67%, ratele sunt 50% prea mari.)

noul ABC

soluția la problemele cu ABC nu este de a abandona conceptul., ABC la urma urmei a ajutat multe companii să identifice oportunități importante de îmbunătățire a costurilor și profitului prin reprogramarea relațiilor cu clienții neprofitabile, îmbunătățiri ale proceselor pe podeaua magazinului, modele de produse cu costuri mai mici și varietate raționalizată a produselor. Potențialul său pe o scară mai largă reprezintă o oportunitate uriașă pentru companii. Din fericire, simplificarea este acum posibilă printr-o abordare pe care o numim ABC bazată pe timp, pe care am ajutat cu succes peste 100 de companii client să o implementeze, inclusiv pe cele descrise în acest articol., În abordarea revizuită, managerii estimează în mod direct cerințele de resurse impuse de fiecare tranzacție, produs sau client, mai degrabă decât să aloce costurile resurselor mai întâi activităților și apoi produselor sau clienților. Pentru fiecare grup de resurse, sunt necesare estimări a doar doi parametri: costul pe unitate de timp de furnizare a capacității resurselor și timpii unitari de consum a capacității resurselor pe produse, servicii și clienți. În același timp, noua abordare oferă rate de cost-șofer mai precise, permițând estimarea timpilor unitari chiar și pentru tranzacții complexe și specializate., în abordarea revizuită, managerii estimează direct cerințele de resurse impuse de fiecare tranzacție, produs sau client.

estimarea costului pe unitatea de timp a capacității.

în loc să supravegheze angajații cu privire la modul în care își petrec timpul, managerii estimează mai întâi direct capacitatea practică a resurselor furnizate ca procent din capacitatea teoretică. Există diferite modalități de a face acest lucru. Ca regulă generală, ați putea presupune pur și simplu că capacitatea practică completă este de 80% până la 85% din capacitatea teoretică completă., Deci, dacă un angajat sau o mașină este disponibilă să lucreze 40 de ore pe săptămână, capacitatea sa practică completă este de 32 până la 35 de ore pe săptămână. De obicei, managerii ar aloca o rată mai mică—să zicem 80%—oamenilor, permițând 20% din timpul lor pentru pauze, sosire și plecare, comunicare și instruire. Pentru mașini, managerii ar putea aloca o diferență de 15% între capacitatea teoretică și cea practică pentru a permite timpii morți din cauza fluctuațiilor de întreținere, reparații și planificare., O abordare mai sistematică este, probabil, revizuirea nivelurilor anterioare de activitate și identificarea lunii cu cel mai mare număr de comenzi gestionate fără întârzieri excesive, calitate slabă, Ore suplimentare sau angajați stresați. Indiferent de abordarea pe care o preferați, este important să nu fiți prea sensibili la mici erori. Obiectivul este să fie aproximativ corect, să zicem în limita a 5% până la 10% din numărul real, mai degrabă decât precis. Dacă estimarea capacității practice este extrem de eronată, procesul de rulare a sistemului ABC condus de timp va dezvălui eroarea în timp.,revenind la exemplul nostru, să presupunem că Departamentul de servicii pentru clienți are 28 de repetari pentru a face munca de prima linie și că fiecare pune în opt ore pe zi. În teorie, prin urmare, fiecare lucrător furnizează aproximativ 10.560 de minute pe lună sau 31.680 de minute pe trimestru. Capacitatea practică la aproximativ 80% din teoretic este, prin urmare, de aproximativ 25.000 de minute pe trimestru pe angajat, sau 700.000 de minute în total., Deoarece știm deja costul furnizării capacității-560.000 USD în costuri generale-acum putem calcula costul pe minut al furnizării capacității (0,80 USD).capacitatea majorității resurselor este măsurată în ceea ce privește disponibilitatea timpului, dar noua abordare ABC poate recunoaște și resursele a căror capacitate este măsurată în alte unități. De exemplu, capacitatea unui depozit sau a unui vehicul ar fi măsurată prin spațiul furnizat, în timp ce stocarea memoriei ar fi măsurată prin megabyte furnizate., În aceste situații, managerul ar calcula costul resurselor pe unitate pe baza măsurii adecvate a capacității, cum ar fi costul pe metru cub sau costul pe megabyte.

estimarea timpului unitar al activităților.

după ce au calculat costul pe unitate de timp de furnizare a resurselor pentru activitățile afacerii, managerii determină în continuare timpul necesar pentru a desfășura o unitate din fiecare tip de activitate. Aceste numere pot fi obținute prin interviuri cu angajații sau prin observare directă., Nu este nevoie să efectuați sondaje, deși în organizațiile mari, angajații de supraveghere pot ajuta. Este important să subliniem, totuși, că întrebarea nu se referă la procentul de timp pe care un angajat îl petrece făcând o activitate (să zicem, procesarea comenzilor), ci cât timp este nevoie pentru a finaliza o unitate din acea activitate (timpul necesar procesării unei comenzi). Încă o dată, precizia nu este critică; precizia brută este suficientă., În cazul exemplului nostru, să presupunem că managerii stabilesc că durează 8 minute pentru a procesa o comandă, 44 de minute pentru a gestiona o anchetă și 50 de minute pentru a efectua o verificare a creditului.

care derivă ratele de cost-șofer.

ratele de cost-driver pot fi acum calculate prin înmulțirea celor două variabile de intrare pe care tocmai le-am estimat. Pentru departamentul nostru de servicii pentru clienți, obținem rate de cost-șofer de $6.40 (8 înmulțit cu $0.80) pentru procesarea comenzilor clienților, $35.20 (44 de $0.80) pentru manipularea anchetelor și $40 (50 de $0.80) pentru efectuarea verificărilor de credit., După ce ați calculat aceste rate standard, le puteți aplica în timp real pentru a atribui Costuri clienților individuali pe măsură ce apar tranzacții. Ratele standard de cost pot fi, de asemenea, utilizate în discuțiile cu clienții despre prețurile noilor afaceri.rețineți că aceste rate sunt mai mici decât cele estimate folosind metodele tradiționale ABC (a se vedea din nou expoziția „Doing ABC the Traditional Way”). Motivul acestei diferențe devine evident atunci când recalculăm costul trimestrial al desfășurării activităților de servicii pentru clienți., În expoziția „Impactul Practic Capacitate,” data-driven ABC analiză relevă faptul că doar 83% din capacitatea practică (578,600 de 700.000 de minute) de resursele furnizate pe parcursul trimestrului a fost folosit pentru munca productivă, și, prin urmare, doar aproximativ 83% din cheltuielile totale de $560,000 au fost atribuite la clienți sau produse în această perioadă. Acest lucru are grijă de dezavantajul tehnic al sistemelor tradiționale ABC pe care le—am menționat mai devreme-faptul că angajații chestionați răspund ca și cum capacitatea lor practică ar fi întotdeauna utilizată pe deplin.,

În cazul nostru departamentul de client service, tradiționale ABC sondaj realizat o lucrare de distribuție de 70%, 10% și 20% din timpul angajaților efectuarea departamentului trei activități. Dar, în timp ce această distribuție a reflectat modul în care lucrătorii și-au petrecut timpul productiv, Faptul că timpul lor productiv total a fost semnificativ mai mic decât capacitatea lor practică de 32 de ore pe lucrător pe săptămână a fost complet ignorat., Calculul costurilor resurselor pe unitate de timp obligă compania să includă estimări ale capacităților practice ale resurselor sale, permițând șoferilor de costuri ABC să furnizeze semnale mai precise cu privire la cost și la eficiența subiacentă a proceselor sale.

analiza și raportarea costurilor. ABC bazată pe timp permite managerilor să raporteze costurile în mod continuu într-un mod care dezvăluie atât costurile activităților unei afaceri, cât și timpul petrecut pe ele., În exemplul departamentului nostru de servicii pentru clienți, un raport ABC bazat pe timp ar arăta ca expoziția „ABC, calea bazată pe timp.”

ABC, modul bazat pe timp

rețineți că raportul evidențiază diferența dintre capacitatea furnizată (atât cantitatea, cât și costul) și capacitatea utilizată. Managerii pot revizui costul capacității neutilizate și pot lua în considerare acțiuni pentru a determina dacă și cum să reducă costurile de furnizare a resurselor neutilizate în perioadele ulterioare; ei pot monitoriza apoi aceste acțiuni în timp., În unele cazuri, informațiile pot salva companiile care au în vedere extinderea de la a face noi investiții inutile în capacitate. De exemplu, vicepreședintele operațiunilor de la Lewis-Goetz, un fabricant de furtunuri și curele cu sediul în Pittsburgh, a văzut din modelul său ABC condus de timp că una dintre fabricile sale funcționa la doar 27% din capacitate. În loc să încerce să reducă fabrica, el a decis să mențină capacitatea pentru un contract mare pe care se aștepta să-l câștige mai târziu în acel an, pentru care altfel ar fi creat o nouă capacitate.

actualizarea modelului.,

managerii își pot actualiza cu ușurință modelele ABC bazate pe timp pentru a reflecta modificările condițiilor de operare. Pentru a adăuga mai multe activități pentru un departament, ei nu trebuie să reinterview personal; ei pot estima pur și simplu unitatea de timp necesară pentru fiecare nouă activitate.

managerii pot, de asemenea, actualiza cu ușurință ratele de cost-driver. Doi factori pot determina aceste rate să se schimbe. În primul rând, modificările prețurilor resurselor furnizate afectează costul pe unitate de timp al capacității de furnizare. De exemplu, dacă angajații primesc o creștere de compensare de 8%, rata costului resurselor din exemplul nostru crește de la 0 USD.,80 pe minut furnizat la $0.864 pe minut. Dacă mașinile noi sunt înlocuite sau adăugate la un proces, rata costului resurselor este modificată pentru a reflecta modificarea cheltuielilor de exploatare asociate cu introducerea noului echipament.

al doilea factor care poate provoca o modificare a ratei costului activității-șofer este o schimbare a eficienței activității. Programele de calitate, eforturile de îmbunătățire continuă, reingineria sau introducerea de noi tehnologii pot permite ca aceeași activitate să se facă în mai puțin timp sau cu mai puține resurse., Atunci când au fost făcute îmbunătățiri permanente și durabile într-un proces, analistul ABC recalculează estimările unitare de timp (și, prin urmare, cerințele privind resursele) pentru a reflecta îmbunătățirile procesului. De exemplu, dacă departamentul de servicii pentru clienți primește un nou sistem de baze de date, reprezentanții pot efectua o verificare standard a creditului în 20 de minute, mai degrabă decât 50 de minute. Pentru a face față îmbunătățirii, trebuie doar să schimbați estimarea unității de timp la 20 de minute, iar noua rată a costului șoferului devine automat 16 USD pe cec de credit (în scădere de la 40 USD)., Desigur, apoi trebuie să adăugați înapoi în impactul costurilor de cumpărare noul sistem de baze de date prin actualizarea costul pe unitatea de timp estimare, astfel încât cifra finală poate fi ceva mai mare decât $16.prin actualizarea modelului ABC pe baza evenimentelor, mai degrabă decât pe calendar (o dată pe trimestru sau anual), obțineți o reflectare mult mai precisă a condițiilor actuale., De fiecare dată când analiștii află despre o schimbare semnificativă a costurilor resurselor furnizate sau a capacității practice a acestor resurse sau despre o schimbare a resurselor necesare desfășurării activității, actualizează costul resurselor pe unitate de timp sau rata costului resurselor, estimări. Și de fiecare dată când află despre o schimbare semnificativă și permanentă a eficienței cu care se desfășoară o activitate, actualizează estimarea unității de timp.,până în prezent, ne-am bazat pe o presupunere simplificatoare importantă că toate comenzile sau tranzacțiile de un anumit tip sunt aceleași și necesită același timp pentru procesare. Dar ABC-ul bazat pe timp nu cere această simplificare. Se poate adapta la complexitatea lumii reale operațiuni prin încorporarea timp ecuații, o caracteristică nouă, care permite model pentru a reflecta cât și pentru activitatea caracteristicile cauza prelucrare ori de a varia., Ecuațiile de timp simplifică foarte mult procesul de estimare și produc un model de cost mult mai precis decât ar fi posibil folosind tehnicile tradiționale ABC.

perspectiva cheie este că, deși tranzacțiile pot deveni ușor complicate, managerii pot identifica, de obicei, ceea ce le face complicate. Variabilele care afectează majoritatea acestor activități pot fi adesea specificate cu precizie și sunt de obicei deja înregistrate în sistemele informatice ale unei companii. Pentru a lua un exemplu, să presupunem că un manager se uită la procesul de ambalare a unei substanțe chimice pentru expediere., În această situație, complexitatea apare din nevoia potențială de ambalare specială și din cerințele suplimentare ale aerului, spre deosebire de transportul terestru.să presupunem că, dacă substanța chimică este deja ambalată într-un mod care îndeplinește cerințele standard, ar trebui să dureze 0,5 minute pentru ao pregăti pentru expediere. În cazul în care elementul necesită un nou pachet, cu toate acestea, managerul estimează, fie din experiență sau de a face mai multe observații, că o suplimentare de 6,5 minute vor fi necesare pentru a furniza noul ambalaj., Și dacă elementul urmează să fie expediat pe calea aerului, el sau ea știe (sau poate determina rapid) că va dura aproximativ 2 minute pentru a pune pachetul într-un container demn de aer.aceste informații permit managerului să estimeze timpul necesar pentru procesul de ambalare: