Madame Lelica

w klasie kosztowanie oparte na aktywności wygląda jak świetny sposób na zarządzanie ograniczonymi zasobami firmy. Ale wielu menedżerów, którzy próbowali wdrożyć ABC w swoich organizacjach na dużą skalę, zrezygnowało z tej próby w obliczu rosnących kosztów i irytacji pracowników. Powinni spróbować ponownie, ponieważ nowe podejście, które przedstawiamy na kolejnych stronach, omija trudności tradycyjnie związane z wdrażaniem ABC na dużą skalę, opierając się na świadomych szacunkach menedżerskich, a nie na ankietach pracowniczych., Zapewnia również menedżerom znacznie bardziej elastyczny model kosztów, aby uchwycić złożoność ich operacji.

ABC utrudnia

korzenie problemu z ABC tkwią w sposobie, w jaki ludzie tradycyjnie konstruują modele ABC. Załóżmy, że analizujesz dział obsługi klienta, który wykonuje trzy czynności: przetwarzanie zamówień, obsługę zapytań i przeprowadzanie kontroli kredytowych. Łączne wydatki Departamentu (koszty personelu, zarządzania, IT, telekomunikacji i innych stałych zasobów) wynoszą $560,000., Rzeczywista (lub szacowana) kwartalna ilość pracy w tych trzech działaniach to 49 000 zamówień, 1400 zapytań i 2500 kontroli kredytowych.

aby zbudować tradycyjny model ABC dla tego działu, należy przeprowadzić ankietę pracowników, aby oszacować procent czasu spędzonego (lub spodziewanego) na trzech działaniach, a następnie przypisać wydatki zasobów działu zgodnie ze średnimi procentami otrzymanymi z ankiety. Załóżmy, że pracownicy zgłaszają, że spędzają (lub spodziewają się wydać) około 70% swojego czasu na zamówienia klientów, 10% na zapytania lub skargi, a 20% na kontrole kredytowe., Oznacza to, zgodnie z ABC, że każde zamówienie zużywa $8 kosztów zasobów, każde zapytanie $ 40 ,a każda kontrola kredytowa $ 44.80, jak pokazano na wystawie ” Doing ABC w tradycyjny sposób.”Uzbrojeni w te liczby, znane jako stawki koszt-kierowca, menedżerowie mogą przypisać koszty zasobów działu do klientów i produktów, które korzystają z jego usług.

to podejście działa dobrze w ograniczonym ustawieniu, w którym zostało początkowo zastosowane, zazwyczaj pojedynczy dział, zakład lub lokalizacja., Trudności pojawiają się jednak, gdy próbujesz wdrożyć to podejście na dużą skalę do użytku na bieżąco. W ramach operacji maklerskiej jednego z dużych banków proces zbierania danych ABC wymagał od 70 000 pracowników w ponad 100 placówkach składania miesięcznych raportów dotyczących przydziału czasu. Firma zatrudniała 14 osób w pełnym wymiarze czasu Tylko do zarządzania gromadzeniem, przetwarzaniem i raportowaniem danych.

zapotrzebowanie na czas i koszty związane z tworzeniem i utrzymaniem modelu ABC na taką skalę jest główną przeszkodą w powszechnym wdrożeniu w większości firm., Ponieważ wprowadzone systemy są aktualizowane rzadko (ze względu na koszty ponownego przeglądu i wznowienia), szacunki modelu dotyczące kosztów procesu, produktu i klienta wkrótce stają się niedokładne. Co więcej, ludzie tracą czas na kłótnie o dokładność stawek kosztów, które wynikają z subiektywnych przekonań jednostek, a nie z braków, które ujawnia model: nieefektywnych procesów, nierentownych produktów i klientów oraz nadwyżek mocy produkcyjnych.

tradycyjne modele ABC również często nie potrafią uchwycić złożoności rzeczywistych operacji., Rozważ działanie ” wyślij zamówienie do klienta.”Zamiast zakładać stały koszt za wysłane zamówienie, Firma może chcieć rozpoznać różnice kosztów, gdy zamówienie jest wysyłane w pełnym samochodzie ciężarowym, w przesyłce o mniejszej ładowności (LTL), za pomocą overnight express lub przez przewoźnika komercyjnego. Ponadto zamówienie może być wprowadzone do systemu ręcznie lub elektronicznie, i może być standardową lub przyspieszoną transakcją., Aby umożliwić znaczne zróżnicowanie zasobów wymaganych przez różne systemy żeglugi morskiej, do modelu należy dodać nowe rodzaje działalności, zwiększając tym samym jego złożoność.

w miarę rozszerzania się słownika aktywności—aby odzwierciedlić więcej szczegółów na temat działań lub rozszerzyć zakres modelu na całe przedsiębiorstwo—wzrasta zapotrzebowanie na programy komputerowe używane do przechowywania i przetwarzania danych., Załóżmy, że firma ma 150 działań w swoim modelu ABC przedsiębiorstwa, stosuje koszty w tych działaniach do około 600 000 obiektów kosztowych (produktów i klientów) i uruchamia model co miesiąc przez dwa lata. Wymagałoby to oszacowania danych, obliczeń i przechowywania ponad 2 miliardów pozycji.

taka ekspansja spowodowała, że systemy ABC przekroczyły możliwości ogólnych narzędzi arkusza kalkulacyjnego, takich jak Microsoft Excel, a nawet wielu pakietów oprogramowania ABC. Przetwarzanie danych o wartości jednego miesiąca może potrwać kilka dni., Na przykład zautomatyzowany model ABC dla firmy Hendee Enterprises, producenta markiz wartego 12 milionów dolarów, kosztował trzy dni na obliczenie kosztów dla 40 działów, 150 działań, 10 000 zamówień i 45 000 pozycji liniowych.

problemy te stały się oczywiste dla większości implementatorów ABC. Ale subtelny i poważniejszy problem wynika z samego procesu wywiadu i badania. Kiedy ludzie szacują, ile czasu spędzają na liście przekazanych im działań, niezmiennie zgłaszają procenty, które sumują się do 100. Niewiele osób zgłasza, że znaczna część ich czasu jest bezczynna lub niewykorzystana., W związku z tym stawki kosztów i kierowców są obliczane przy założeniu, że zasoby pracują przy pełnej wydajności. Ale jak wszyscy wiemy, operacje często przebiegają znacznie krócej niż ich pojemność. Oznacza to, że szacowane stawki kosztów dla kierowców są zwykle zbyt wysokie. (Technicznie rzecz biorąc, będą zawyżone przez wzajemny procent wykorzystania zdolności: przy 80% wykorzystaniu, stawki są 25% za wysokie; przy 67% wykorzystaniu, stawki są 50% za wysokie.)

nowe ABC

rozwiązaniem problemów z ABC nie jest porzucenie koncepcji., ABC po tym wszystkim pomógł wielu firmom zidentyfikować ważne możliwości poprawy kosztów i zysków poprzez ponowną wycenę nierentownych relacji z klientami, ulepszenia procesów na hali produkcyjnej, tańsze projekty produktów i zracjonalizowane różnorodność produktów. Jego potencjał na większą skalę stanowi ogromną szansę dla firm. Na szczęście uproszczenie jest teraz możliwe dzięki podejściu, które nazywamy time-driven ABC, które z powodzeniem pomogliśmy wdrożyć ponad 100 firm – klientów, w tym opisanych w tym artykule., W zmienionym podejściu menedżerowie bezpośrednio szacują zapotrzebowanie na zasoby nałożone przez każdą transakcję, produkt lub klienta, zamiast przypisywać koszty zasobów najpierw do działań, a następnie do produktów lub klientów. Dla każdej grupy zasobów wymagane są szacunki tylko dwóch parametrów: koszt na jednostkę czasu dostarczania zdolności zasobów i jednostkowe czasy zużycia zdolności zasobów według produktów, usług i klientów. Jednocześnie nowe podejście zapewnia dokładniejsze stawki kosztów, umożliwiając szacowanie jednostkowych czasów nawet w przypadku złożonych, wyspecjalizowanych transakcji.,

zamiast sprawdzać, jak pracownicy spędzają czas, menedżerowie najpierw bezpośrednio szacują praktyczną pojemność dostarczanych zasobów jako procent teoretycznej pojemności. Można to zrobić na różne sposoby. Z reguły można po prostu założyć, że praktyczna pełna pojemność wynosi 80% do 85% teoretycznej pełnej pojemności., Więc jeśli pracownik lub maszyna jest dostępna do pracy 40 godzin tygodniowo, jego praktyczna pełna wydajność wynosi 32 do 35 godzin tygodniowo. Zazwyczaj menedżerowie przydzielają niższą stawkę—powiedzmy 80% – ludziom, pozwalając 20% ich czasu na przerwy, przyjazd i Wyjazd, komunikację i szkolenia. W przypadku maszyn menedżerowie mogą przydzielić 15% różnicy między możliwościami teoretycznymi a praktycznymi, aby umożliwić przestoje spowodowane konserwacją, naprawami i wahaniami harmonogramu., Bardziej systematyczne podejście, być może, jest przegląd poprzednich poziomów aktywności i zidentyfikować miesiąc z największą liczbą zamówień obsługiwanych bez nadmiernych opóźnień, złej jakości, nadgodzin lub zestresowanych pracowników. Niezależnie od preferowanego podejścia, ważne jest, aby nie być zbyt wrażliwym na małe błędy. Cel ma być w przybliżeniu prawidłowy, powiedzmy w granicach 5-10% rzeczywistej liczby, a nie precyzyjny. Jeśli oszacowanie praktycznej pojemności jest rażąco błędne, proces uruchamiania systemu ABC opartego na czasie ujawni błąd w czasie.,

wracając do naszego przykładu, załóżmy, że Dział Obsługi Klienta zatrudnia 28 przedstawicieli do pracy na linii frontu, a każdy z nich spędza osiem godzin dziennie. Teoretycznie więc każdy pracownik dostarcza około 10,560 minut miesięcznie lub 31,680 minut na kwartał. Praktyczna wydajność przy około 80% teoretycznej wynosi zatem około 25 000 minut na kwartał na pracownika, czyli łącznie 700 000 minut., Ponieważ znamy już koszt dostarczania mocy—560 000 USD kosztów ogólnych—możemy teraz obliczyć koszt za minutę dostarczania mocy (0,80 USD).

pojemność większości zasobów jest mierzona pod względem dostępności czasu, ale nowe podejście ABC może również rozpoznawać zasoby, których pojemność jest mierzona w innych jednostkach. Na przykład pojemność magazynu lub pojazdu byłaby mierzona za pomocą dostarczonej przestrzeni, podczas gdy pamięć masowa byłaby mierzona za pomocą dostarczonych megabajtów., W takich sytuacjach zarządzający obliczałby koszt zasobów na jednostkę na podstawie odpowiedniej miary pojemności, takiej jak koszt na metr sześcienny lub koszt na megabajt.

Szacowanie jednostkowych czasów działalności.

po obliczeniu kosztu na jednostkę czasu dostarczenia zasobów do działalności firmy, menedżerowie następnie określają czas potrzebny na przeprowadzenie jednej jednostki każdego rodzaju działalności. Liczby te można uzyskać poprzez wywiady z pracownikami lub bezpośrednią obserwację., Nie ma potrzeby przeprowadzania ankiet, chociaż w dużych organizacjach mogą pomóc pracownicy geodezyjni. Ważne jest jednak, aby podkreślić, że pytanie nie dotyczy procent czasu, jaki pracownik spędza na wykonywaniu czynności (np. przetwarzanie zamówień), ale jak długo trwa Ukończenie jednej jednostki tej czynności (czas wymagany do przetworzenia jednego zamówienia). Po raz kolejny, precyzja nie jest krytyczna; dokładność przybliżona jest wystarczająca., W przypadku naszego przykładu załóżmy, że menedżerowie ustalają, że przetworzenie zamówienia zajmuje 8 minut, 44 minuty na obsługę zapytania i 50 minut na sprawdzenie zdolności kredytowej.

stawki kosztorysowe można teraz obliczyć mnożąc dwie zmienne wejściowe, które właśnie oszacowaliśmy. Dla naszego działu obsługi klienta otrzymujemy stawki kosztowe kierowcy w wysokości 6,40 USD (8 pomnożone przez 0,80 USD) za przetwarzanie zamówień klientów, 35,20 USD (44 przez 0,80 USD) za obsługę zapytań i 40 USD (50 przez 0,80 USD) za przeprowadzanie kontroli kredytowych., Po obliczeniu tych stawek standardowych można je stosować w czasie rzeczywistym, aby przypisać koszty poszczególnym klientom w miarę realizacji transakcji. Standardowe stawki kosztów mogą być również wykorzystywane w dyskusjach z klientami na temat cen nowej firmy.

zauważ, że stawki te są niższe niż szacowane przy użyciu tradycyjnych metod ABC (patrz ponownie eksponat „Doing ABC the Traditional Way”). Przyczyna tej różnicy staje się oczywista, gdy przeliczamy kwartalny koszt wykonania czynności obsługi klienta., W wystawie „wpływ praktycznej zdolności produkcyjnej”, analiza ABC oparta na czasie ujawnia, że tylko 83% praktycznej zdolności produkcyjnej (578,600 z 700,000 minut) zasobów dostarczonych w ciągu kwartału zostało wykorzystane do pracy produkcyjnej, a zatem tylko około 83% całkowitych wydatków w wysokości 560,000 USD zostało przypisane do klientów lub produktów w tym okresie. Eliminuje to wspomnianą wcześniej wadę techniczną tradycyjnych systemów ABC—fakt, że badani pracownicy reagują tak, jakby ich praktyczne możliwości były zawsze w pełni wykorzystane.,

w przypadku naszego działu obsługi klienta, tradycyjne badanie ABC przyniosło rozkład pracy na 70%, 10% i 20% czasu pracowników wykonujących trzy czynności działu. Chociaż podział ten odzwierciedlał sposób spędzania przez pracowników czasu produktywnego, całkowicie zignorowano fakt, że ich całkowity czas produktywności był znacznie mniejszy niż ich praktyczna zdolność do 32 godzin na pracownika tygodniowo., Obliczanie kosztów zasobów na jednostkę czasu zmusza firmę do uwzględnienia szacunków praktycznych możliwości swoich zasobów, umożliwiając kierowcy kosztów ABC dostarczanie dokładniejszych sygnałów o kosztach i podstawowej wydajności swoich procesów.

Analiza i raportowanie kosztów.

Time-driven ABC umożliwia menedżerom bieżące raportowanie kosztów w sposób, który ujawnia zarówno koszty działalności firmy, jak i czas spędzony na nich., W naszym przykładzie działu obsługi klienta raport ABC oparty na czasie wyglądałby jak Wystawa ” ABC, The Time-Driven Way.”

zauważ, że raport podkreśla różnicę między dostarczoną mocą (zarówno Ilość, jak i koszt) a wykorzystaną mocą. Menedżerowie mogą dokonać przeglądu kosztów niewykorzystanych zdolności produkcyjnych i rozważać działania w celu ustalenia, czy i w jaki sposób zmniejszyć koszty dostarczania niewykorzystanych zasobów w kolejnych okresach; mogą następnie monitorować te działania w czasie., W niektórych przypadkach informacje te mogą uchronić przedsiębiorstwa, które rozważają ekspansję, przed niepotrzebnymi nowymi inwestycjami w moce produkcyjne. Na przykład wiceprezes ds. operacyjnych w Lewis-Goetz, fabryce węży i taśm z siedzibą w Pittsburghu, zauważył na podstawie modelu ABC, że jeden z jego zakładów działał tylko 27% wydajności. Zamiast próbować zmniejszyć rozmiar zakładu, zdecydował się na utrzymanie zdolności produkcyjnych dla dużego kontraktu, który spodziewał się wygrać jeszcze w tym samym roku, dla którego w przeciwnym razie stworzyłby nowe moce produkcyjne.

aktualizacja modelu.,

menedżerowie mogą łatwo aktualizować swoje modele ABC oparte na czasie, aby odzwierciedlić zmiany warunków pracy. Aby dodać więcej działań dla działu, nie muszą ponownie sprawdzać personelu; mogą po prostu oszacować czas jednostki wymagany dla każdej nowej aktywności.

menedżerowie mogą również łatwo aktualizować stawki kosztów i kierowców. Dwa czynniki mogą spowodować zmianę tych stawek. Po pierwsze, zmiany cen dostarczanych zasobów wpływają na koszt jednostkowy dostawy mocy. Na przykład, jeśli pracownicy otrzymają podwyżkę o 8%, stawka kosztów zasobów w naszym przykładzie wzrasta z 0 USD.,80 zł za minutę do 0,864 zł za minutę. Jeśli nowe maszyny są zastępowane lub dodawane do procesu, wskaźnik kosztów zasobów jest modyfikowany w celu odzwierciedlenia zmiany kosztów operacyjnych związanych z wprowadzeniem nowego sprzętu.

drugim czynnikiem, który może spowodować zmianę wskaźnika kosztów działalności-kierowcy, jest zmiana efektywności działalności. Programy jakości, ciągłe wysiłki doskonalenia, reengineering lub wprowadzenie nowych technologii mogą umożliwić tę samą działalność, która może być wykonana w krótszym czasie lub przy mniejszej ilości zasobów., Gdy trwałe, trwałe ulepszenia w procesie zostały wykonane, analityk ABC ponownie oblicza szacunki czasu jednostkowego (a tym samym zapotrzebowanie na zasoby), aby odzwierciedlić ulepszenia procesu. Na przykład, jeśli dział obsługi klienta otrzyma nowy system bazy danych, przedstawiciele mogą być w stanie wykonać standardową kontrolę kredytową w ciągu 20 minut, a nie 50 minut. Aby dostosować się do poprawy, wystarczy zmienić szacowany czas jednostki na 20 minut, a nowa stawka kosztu kierowcy automatycznie staje się $16 za kontrolę kredytową(w dół od $40)., Oczywiście, następnie trzeba dodać z powrotem w wpływie kosztów zakupu nowego systemu baz danych, aktualizując koszt na jednostkę czasu oszacowania, więc ostateczna liczba może być nieco wyższa niż $16.

aktualizując model ABC na podstawie wydarzeń, a nie kalendarza (raz na kwartał lub rocznie), otrzymujesz znacznie dokładniejsze odzwierciedlenie aktualnych warunków., Za każdym razem, gdy analitycy dowiadują się o znaczącej zmianie kosztów dostarczanych zasobów lub praktycznej zdolności tych zasobów, lub o zmianie zasobów wymaganych do wykonania czynności, aktualizują koszt zasobów na jednostkę czasu lub wskaźnik kosztów zasobów, szacunki. Za każdym razem, gdy dowiadują się o znaczącej i trwałej zmianie wydajności, z jaką wykonywana jest czynność, aktualizują jednostkowy szacowany czas.,

równania czasu aby uchwycić złożoność

do tej pory opieraliśmy się na ważnym uproszczeniu zakładającym, że wszystkie zlecenia lub transakcje określonego typu są takie same i wymagają takiej samej ilości czasu na przetworzenie. Ale ABC oparte na czasie nie wymaga tego uproszczenia. Może dostosować się do złożoności rzeczywistych operacji poprzez włączenie równań czasu, nowej funkcji, która umożliwia modelowi odzwierciedlenie tego, w jaki sposób kolejność i charakterystyka aktywności powodują różnice w czasie przetwarzania., Równania czasu znacznie upraszczają proces szacowania i tworzą znacznie dokładniejszy model kosztów niż byłoby to możliwe przy użyciu tradycyjnych technik ABC.

najważniejsze jest to, że chociaż transakcje mogą łatwo się skomplikować, menedżerowie zazwyczaj mogą zidentyfikować, co sprawia, że są skomplikowane. Zmienne, które wpływają na większość takich działań, często mogą być precyzyjnie określone i zazwyczaj są już rejestrowane w systemach informatycznych firmy. Weźmy przykład, załóżmy, że menedżer przygląda się procesowi pakowania chemikaliów do wysyłki., W tej sytuacji złożoność wynika z potencjalnego zapotrzebowania na specjalne opakowania i dodatkowych wymagań związanych z transportem powietrznym w przeciwieństwie do transportu naziemnego.

Załóżmy, że jeśli substancja chemiczna jest już zapakowana w sposób spełniający standardowe wymagania, przygotowanie jej do wysyłki powinno zająć 0,5 minuty. Jeśli jednak przedmiot wymaga nowego opakowania, kierownik szacuje, z doświadczenia lub z kilku obserwacji, że dodatkowe 6,5 minuty będą potrzebne do dostarczenia nowego opakowania., A jeśli przedmiot ma być wysłany drogą powietrzną, wie (lub może szybko określić), że umieszczenie paczki w pojemniku godnym powietrza zajmie około 2 minut.

Ta informacja pozwala menedżerowi oszacować czas potrzebny na proces pakowania:

systemy ERP wielu firm przechowują już dane o zamówieniu, opakowaniu, sposobie dystrybucji i innych cechach., Te dane specyficzne dla zleceń i transakcji umożliwiają szybkie określenie konkretnych wymagań czasowych dla danego zlecenia za pomocą obliczeń takich jak powyższy.

dzięki temu rozszerzeniu, podejście oparte na czasie do ABC może uchwycić złożoność biznesu znacznie bardziej niż tradycyjny system ABC, który mógł uwzględniać różne czasy transakcji, traktując każdy wariant procesu jako odrębną działalność., Rozważ przypadek firmy Hunter Corporation (a nie jej prawdziwej nazwy), dużego, międzynarodowego dystrybutora produktów naukowych, którego zakłady 27 przetwarzają ponad milion zamówień każdego miesiąca w celu dystrybucji do 300 000 różnych SKU produktów do 25 000 klientów. Jego stary model ABC wymagał, że pracownicy w jego wewnętrznym dziale sprzedaży (sprzedawców obsługi zamówień telefonicznych i internetowych, a nie do czynienia z klientami twarzą w twarz) oszacować co miesiąc procent swojego czasu, który spędzają na trzech działaniach: Konfiguracja klienta, wprowadzenie zamówienia i zamówienie przyspieszające.,

dzięki podejściu opartemu na czasie zespół analityków Hunter ABC był w stanie zgrupować trzy działania w jeden proces działowy, zwany Inside Sales order entry. Zespół dowiedział się, że wprowadzenie podstawowych informacji o zamówieniu zajęło około 5 minut, plus 3 minuty dla każdego elementu linii i dodatkowe 10 minut, jeśli zamówienie musiało zostać przyspieszone. Gdyby klient był nowy, potrzeba 15 minut więcej, aby skonfigurować klienta w systemie komputerowym firmy.,

zgodnie z opisanym wcześniej podejściem poprzedni model trzech działań został zastąpiony równaniem czasu pojedynczego:

było to proste do wdrożenia, ponieważ system ERP firmy Hunter śledził już liczbę pozycji liniowych dla każdego zamówienia i zawierał pola, które określały, czy było to zamówienie pośpieszne i czy klient był nowy. Model pomnożył szacowany czas procesu sprzedaży przez koszt departamentalny na minutę, aby osiągnąć koszt przetwarzania każdego zamówienia., Hunter mógł teraz uzyskać dokładniejsze i bardziej szczegółowe oszacowanie kosztów w jednostce, jednocześnie zmniejszając złożoność procesu gromadzenia i analizowania danych. Od tego czasu Hunter rozwinął ABC we wszystkich swoich operacjach. Wyniki były dramatyczne:

• Hunter zmniejszył liczbę śledzonych przedmiotów z 1200 działań do 200 procesów działowych.,

• menedżerowie mogą dodać złożoność modelu, po prostu dodając nowe elementy do równań czasu, co mniej obciąża system rachunkowości Huntera niż włączenie nowych działań.

• szacunki kosztów są teraz oparte na rzeczywistej charakterystyce zamówienia i bezpośredniej obserwacji czasu przetwarzania, a nie na subiektywnych szacunkach miejsca i sposobu spędzania czasu przez ludzi.

• nowy model jest łatwiejszy do walidacji., Hunter może pogodzić całkowity czas procesu—czyli całkowity bezwzględny czas spędzony na wszystkich działaniach śledzonych w danym okresie—z innymi miarami dostarczanych zasobów, takimi jak liczba pracowników. Jeśli całkowity czas procesu jest niższy niż czas sugerowany przez liczbę głów, na przykład, menedżerowie wiedzą, że niektóre ich szacunki czasu jednostki są zbyt niskie lub że ludzie nie pracują do pojemności. Ta Walidacja jest trudna w przypadku tradycyjnego ABC, który opiera się na szacunkowych proporcjach czasu spędzonego i rzadko obejmuje czas bezczynności lub niewykorzystany czas pojemności.,

• Model ABC oparty na czasie Huntera wymaga tylko dwóch osób pracujących dwa dni w miesiącu, aby załadować, obliczyć, zweryfikować i zgłosić wyniki, w porównaniu z dziesięcioosobowym zespołem i trzema tygodniami, które były niezbędne do utrzymania poprzedniego modelu. Pracownicy spędzają teraz czas generując zyski z informacji, a nie tylko aktualizując i utrzymując je.

rodzaj rollout Huntera przeprowadzonego nie jest trudny do osiągnięcia., Modele ABC oparte na czasie mogą być łatwo stosowane i dostosowywane do innych zakładów i firm w branży, ponieważ procesy, z których korzystają, są podobne. Dave Deinzer, dyrektor generalny Denman & Davis i prezes North American Steel Alliance, skomentował: „w większości przypadków wszyscy jesteśmy prawie tacy sami … cięcie, piłowanie i wykańczanie metalu przy użyciu tego samego sprzętu i tych samych procedur. Prawdopodobnie mógłbyś zastosować ten sam model ABC dla nas wszystkich.,”Dyrektor ds. informacji innego dystrybutora stali, firmy TW Metals, zauważył :” w ciągu trzech miesięcy udało nam się wdrożyć nasz oparty na czasie model szablonu ABC do wszystkich 36 naszych zakładów.”

zdolność opartego na czasie ABC do identyfikacji i raportowania złożonych procesów w prosty sposób zapewnia również potężne narzędzie negocjacyjne, jeśli chodzi o kontakt z klientami. Wilson-Mohr, firma zajmująca się sterowaniem przemysłowym w Houston, pracowała jako podwykonawca dla wykonawców inżynieryjnych (ECs) przy budowie niestandardowych systemów sterowania procesami dla rafinerii i zakładów chemicznych., Jego model napędzany czasem ujawnił po raz pierwszy wysoki koszt zleceń technicznych wydawanych przez ECs w celu wymiany części lub rekonfigurowania projektu. W przeszłości Wilson-Mohr pobierał opłaty od ke tylko za przewidywane zmiany kosztów materiałów wynikające z zamówień na zmiany. Teraz może również wyraźnie wyszczególnić koszty dodatkowej sprzedaży, projektowania, inżynierii i czasu pracy produkcji zużywanego podczas realizacji zleceń zmiany, co ułatwia odzyskanie tych kosztów poprzez odzyskanie ceny., (Szczegółowy przykład tego, jak ABC pomaga firmom zarządzać klientami, znajduje się na pasku bocznym „Zmiana strategiczna w Kemps LLC.”)

the Bottom Line

w ciągu ostatnich siedmiu lat wraz z naszymi kolegami z Acorn Systems z powodzeniem pomogliśmy ponad 100 klientom wprowadzić do swoich procesów ABC oparte na czasie. Większość z nich zgłosiła znaczną poprawę rentowności, którą przypisują informacjom generowanym przez nowe podejście. Weźmy przypadek Banta Foods, dystrybutora żywności na Środkowym Zachodzie z przychodami w wysokości $155 milionów od 17,000 sku i 5,000 klientów., Operował na bardzo cienkiej jak brzytwa marży netto w wysokości około 1%. Historycznie czynniki napędzające jego zyski zwiększały liczbę zleceń wykonywanych dziennie, zwiększały łączne przychody i kontrolowały łączne wydatki.

oparty na czasie system ABC firmy Banta, który został w pełni wdrożony w ciągu 16 tygodni, ujawnił znacznie większą szczegółowość w strukturze kosztów poprzez powiązanie kosztów z produktami, zamówieniami, klientami i terytoriami., Menedżerowie dowiedzieli się, że zamówienie o wartości 1000 USD, wcześniej uważane za najmniejszy rozmiar, może być całkiem opłacalne lub stratą w zależności od odległości do klienta, lokalizacji produktu w magazynie, wielkości zamówienia, częstotliwości dostawy, rodzaju usługi i oceny kredytowej klienta—wszystkie z nich zostały włączone do algorytmów w Nowym Systemie ABC opartym na czasie.,

w oparciu o dane zawarte w modelu ABC, Banta wprowadziła nie podlegającą negocjacjom minimalną wielkość zamówienia, zmniejszyła zapasy nierentownych produktów, promowała sprzedaż produktów o wysokim zysku, negocjowała z klientami w celu zmniejszenia popytu na usługi o wysokim koszcie lub ich ponownej wyceny oraz oferowała zachęty dla sprzedawców, aby zwiększyć zyski netto swoich klientów. Renegocjował również z dostawcami, aby odzyskać koszty przetwarzania rabatów dla klientów., Dyrektor generalny sprzedaży wykorzystał te informacje, aby przekształcić swoich przedstawicieli handlowych z osób przyjmujących zamówienia w konsultantów, pomagając im tworzyć klientów i terytoria, które były bardziej opłacalne dla Banta. Raportuje, ” sprzedawcy mogą teraz zwiększyć swoje zyski brutto nie po prostu dodając punkty do swojej marży, ale wiedząc, które przedmioty sprzedać.,”

dzięki precyzyjnemu rzutowi kosztów i zysków proponowanego biznesu, Banta była w stanie podjąć nową działalność, która zwiększyła przychody o 35% i wygenerowała natychmiastową poprawę zysków o 43%, a kolejne 25% nie zostało jeszcze wykorzystane z przyszłych możliwości. (Zobacz wystawę ” dochodowe decyzje w Banta Foods.”) Jego wyniki doprowadziły do wyróżnienia „Innowatora Roku” przez branżowe czasopismo, dystrybutora instytucjonalnego.,

w ciągu ostatnich 15 lat, kalkulacja kosztów oparta na aktywności pozwoliła menedżerom zobaczyć, że nie wszystkie przychody są dobrymi przychodami i nie wszyscy klienci są rentownymi klientami. Niestety trudności z wdrożeniem i utrzymaniem tradycyjnych systemów ABC uniemożliwiły ich przyjęcie na jakąkolwiek znaczącą skalę. Oparte na czasie ABC przezwyciężyło te trudności, oferując przejrzystą, skalowalną metodologię, która jest łatwa do wdrożenia i aktualizacji., Opiera się na istniejących bazach danych, aby uwzględnić specyficzne funkcje dla poszczególnych zamówień, procesów, dostawców i klientów. Kosztorysowanie oparte na aktywności nie jest już złożonym i kosztownym wdrażaniem systemów finansowych; oparte na czasie ABC innovation zapewnia menedżerom znaczące informacje o kosztach i rentowności, szybko i tanio.