Madame Lelica

教室では、活動基準原価計算は、会社の限られたリソースを管理するための素晴らしい方法のように見えます。 しかし、かなりの規模で組織にABCを実装しようとした多くのマネージャーは、コストの上昇と従業員の苛立ちに直面して、この試みを放棄しました。 次のページにレイアウトした新しいアプローチは、従業員の調査ではなく、情報に基づいた管理上の見積もりに頼ることによって、伝統的に大規模なABC実装に関連する困難を回避するため、もう一度試してみるべきです。, また、マネージャーには、業務の複雑さを捉えるためのはるかに柔軟なコストモデルを提供します。

ABCは困難になった

ABCの問題の根源は、人々が伝統的にABCモデルを構築する方法にあります。 注文の処理、照会の処理、与信確認の実行の三つのアクティビティを実行するカスタマーサービス部門を分析しているとします。 部門の総費用（人員、管理、IT、通信、およびその他の固定リソースのコスト）は560,000ドルになります。, 三つの活動における実際の（または推定）四半期作業量は、49,000の注文、1,400の問い合わせ、および2,500のクレジットチェックです。

この部門の従来のABCモデルを構築するには、従業員を調査して、三つの活動に費やす時間（または費やす予定）の割合を推定し、調査から得られる平均 たとえば、従業員が顧客の注文に時間の約70％、問い合わせや苦情に10％、信用調査に20％を費やす（または費やすことを期待する）と報告しているとしましょう。, これは、ABCの下で、各注文がリソース費用の$8、各照会$40、および各クレジットチェック$44.80を消費することを意味し、”ABCを伝統的な方法で行う”という展示”コストドライバー率として知られているこれらの数字で武装し、管理者は、そのサービスを使用する顧客や製品に部門のリソースのコストを割り当てるこ

このアプローチは、最初に適用された限られた設定、通常は単一の部門、工場、または場所でうまく機能します。, しかし、このアプローチを大規模に展開して継続的に使用しようとすると、困難が生じます。 ある大手銀行の仲介業務では、ABCのデータ収集プロセスでは、70,000人以上の100施設の従業員が時間配分の毎月のレポートを提出する必要がありました。 同社は、データの収集、処理、および報告を管理するためだけに、フルタイムで14人を雇用しました。

この規模でABCモデルを作成および維持するための時間とコストの要求は、ほとんどの企業で広範な採用に対する大きな障壁です。, 導入されたシステムは頻繁に更新されることがないため（再視聴と再表示のコストのため）、モデルのプロセス、製品、および顧客のコストの見積もり さらに、人々は、モデルが明らかにする欠陥に対処するのではなく、個人の主観的信念から得られるコストドライバー率の正確さについて議論する時間を無駄にします：非効率的なプロセス、不採算な製品と顧客、および過剰生産能力。

従来のABCモデルは、実際の操作の複雑さを捉えることができないことがよくあります。, 活動”顧客への船の順序を考慮しなさい。”出荷される順序ごとの一定した費用を仮定するよりもむしろ会社は順序が完全なトラックで、より少なくよりトラックより(LTL)の郵送物で、夜通しの明白を使用して、または商業キャリアによって出荷されるとき費用の相違を確認したいかもしれない。 さらに、注文は、手動または電子的にシステムに入力することができ、標準取引または迅速な取引のいずれかであることができます。, 異なる出荷手配によって必要とされるリソースの大幅な変化を可能にするためには、新しい活動をモデルに追加し、それによってその複雑さを拡大

アクティビティディクショナリが拡大するにつれて、アクティビティの詳細を反映するか、モデルの範囲を企業全体に拡大するかのいずれかで、デー, ある企業がエンタープライズABCモデルに150の活動を持ち、これらの活動のコストを約600,000の原価対象(製品と顧客)に適用し、モデルを月ごとに実行すると それは2億以上の項目のためのデータの見積もり、計算、およびストレージを必要とします。

このような拡張により、ABCシステムはMicrosoft Excelなどの一般的なスプレッドシートツール、さらには多くのABCソフトウェアパッケージの容量を超えました。 システムは、一ヶ月分のデータを処理するのに数日かかる可能性があります。, たとえば、日除けの12万ドルの製作者であるHendee Enterprisesの自動化されたABCモデルは、40の部門、150の活動、10,000の注文、および45,000の広告申込情報のコストを計算するのに三日かかりました。

これらの問題は、ほとんどのABC実装者にとって明らかになっています。 しかし、微妙でより深刻な問題は、インタビューと調査プロセス自体から生じます。 人々は、彼らが彼らに渡された活動のリストに費やすどのくらいの時間を推定するとき、彼らは常に100まで追加パーセンテージを報告します。 数人の報告に対する結果とな自分の時間を休止または利用されていない。, そのため、コスト-ドライバー率を前提として算出しておりその資源で働いている。 では、全ての国を対象とした事業がもたらされることも少なくないのでかなり低く。 つまり、推定コストドライバー率は通常はるかに高すぎることを意味します。 （技術的には、それらは設備稼働率の逆数によって誇張されます：80％の使用率では、率は25％が高すぎる、67％の使用率では、率は50％が高すぎます。)

新しいABC

ABCの問題に対する解決策は、概念を放棄することではありません。, 結局ABCは多くの会社が不採算顧客関係のrepricing、作業現場の工程改善、低価格の製品設計および合理化されたプロダクト変化を通して重要な費用および 大規模でのその可能性は、企業にとって大きな機会を表しています。 幸いなことに、この記事で説明したものを含め、100社以上のクライアント企業が実装するのを成功裏に支援してきたtime-driven ABCと呼ばれるアプローチによって、簡素化が可能になりました。, 改訂されたアプローチでは、マネージャーは、最初に活動にリソースコストを割り当て、次に製品または顧客に割り当てるのではなく、各トランザクション、製品、ま 資源のグループごとに、資源容量を供給する時間単位あたりのコストと、製品、サービス、および顧客による資源容量の消費の単位時間という二つのパラメータの見積もりのみが必要である。 同時に、新しいアプローチは、複雑で専門的な取引でも単位時間を推定できるようにすることにより、より正確なコストドライバーレートを提供します。,

容量の時間単位あたりのコストを推定します。

従業員がどのように時間を費やしているかを調査するのではなく、管理者はまず、理論的能力の割合として供給されるリソースの実務能力を これを行うにはさまざまな方法があります。 経験則として、実用的なフル容量は理論上のフル容量の80％から85％であると単純に仮定することができます。, 従って従業員か機械が週40時間働くために利用できれば実用的な全容量は週32から35時間である。 通常、マネージャーはより低い率を割り当てる—80%を言う—人々に、壊れ目、到着および出発、コミュニケーション、および訓練のための彼らの時間の20%を許可する。 マシンの場合、管理者は、メンテナンス、修理、およびスケジューリングの変動によるダウンタイムを可能にするために、理論的および実用的な容量の15％, より体系的なアプローチは、おそらく、過去の活動レベルを確認し、過度の遅延、品質の悪さ、残業、またはストレスのある従業員なしで処理される注文の最も多くの月を特定することです。 どちらのアプローチでも、小さなエラーに過度に敏感にならないことが重要です。 目的は、正確ではなく、実際の数値の5％から10％以内であるというほぼ正しいことです。 実用的な容量の見積もりが著しく誤差がある場合、時間駆動ABCシステムを実行するプロセスは、時間の経過とともに誤差を明らかにするでしょう。,

この例に戻ると、カスタマーサービス部門が最前線の仕事をするために28人の担当者を雇用し、それぞれが一日あたり八時間に置くと仮定しましょう。 理論的には、したがって、各労働者は、月あたり約10,560分または四半期あたり31,680分を供給します。 したがって、理論上の約80％の実用的な能力は、従業員一人当たり四半期ごとに約25,000分、または合計で700,000分です。, 我々はすでに容量を供給するコストを知っているので—オーバーヘッドコストの$560,000—我々は今、容量を供給する毎分のコスト（$0.80）を計算することができます。

ほとんどのリソースの容量は時間の可用性に関して測定されますが、新しいABCアプローチでは、容量が他の単位で測定されたリソースも認識できます。 たとえば、倉庫または車両の容量は、提供されたスペースによって測定され、メモリストレージは、供給されたメガバイトによって測定される。, このような状況では、マネージャーは、立方メートルあたりのコストやメガバイトあたりのコストなど、適切な容量メジャーに基づいて単位当たりのリソース

活動の単位時間を推定する。

ビジネスの活動にリソースを供給する時間単位あたりのコストを計算した後、マネージャーは次に、各種類の活動の単位を実行するのにかかる時間 これらの数字は、従業員との面接または直接観察によって得ることができます。, 大規模な組織では、従業員の調査が役立つかもしれませんが、調査を実施する必要はありません。 しかし、問題は、従業員がアクティビティ（注文の処理など）を行うのに費やす時間の割合ではなく、そのアクティビティの一つの単位を完了するのに要 もう一度、精密は重大ではない;大まかな正確さは十分である。, この例の場合、マネージャーが注文を処理するのに8分、照会を処理するのに44分、与信確認を実行するのに50分かかると判断したとしましょう。

コストドライバーレートを導出します。

コストドライバレートは、今、我々はちょうど推定した二つの入力変数を乗算することによって計算することができます。 当社のカスタマーサービス部門では、顧客の注文を処理するために$6.40（8に$0.80を掛けたもの）、お問い合わせを処理するために$35.20（44によって$0.80）、およびクレジットチェックを実行するために$40（50によって$0.80）のコストドライバーレートを取得します。, き算出しこれらの標準利率にすることが可リアルタイムに割り当て費用を、個人のお客様との取引が発生します。 標準原価率は、新規ビジネスの価格設定に関する顧客との議論にも使用できます。

これらのレートは、伝統的なABC法を使用して推定されたものよりも低いことに注意してください（再び”ABCを伝統的な方法で行う”の展示を参照）。 この違いの理由は、カスタマーサービス活動を実行する四半期ごとのコストを再計算すると明らかになります。, 展示”実務能力の影響”では、時間駆動型ABC分析により、四半期に供給されたリソースの実務能力の83％（578,600分の700,000分）のみが生産的な作業に使用されていることが明らかになったため、この期間中に総費用の約83％の560,000ドルしか顧客または製品に割り当てられていませんでした。 これは、先に述べた従来のABCシステムの技術的な欠点、つまり、調査対象従業員が実際の能力を常に十分に活用しているかのように反応するという,

カスタマーサービス部門の場合、従来のABC調査では、部門の三つの活動を行う従業員の時間の70％、10％、20％の作業分布を生み出しました。 しかし、その分布は労働者が生産的な時間をどのように費やしたかを反映していましたが、その総生産時間が週あたりの労働者あたり32時間の実務能力よりも有意に低かったという事実は完全に無視されました。, 時間単位当たりのリソースコストの計算は、ABCコストドライバーがコストとそのプロセスの基礎となる効率についてのより正確な信号を提供することができ、そのリソースの実用的な容量の推定値を組み込むために会社を強制的に。

コストの分析と報告。

時間駆動型ABCにより、管理者は、ビジネスの活動のコストとそれに費やされた時間の両方を明らかにする方法で、継続的にコストを報告するこ, カスタマーサービス部門の例では、時間駆動型ABCレポートは、”ABC、時間駆動型の方法”という展示のようになります。”

レポートでは、供給された容量（数量とコストの両方）と使用された容量の違いが強調されていることに注意してください。 マネージャーは、未使用の容量のコストを確認し、その後の期間に未使用のリソースを供給するコストを削減するかどうかと方法を決定するためのアクションを検討することができます。, 場合によっては、この情報により、拡張を検討している企業が不要な新規投資を行うことから救うことができます。 例えば、ピッツバーグに拠点を置くホースおよびベルト製作者であるLewis-Goetzの事業担当副社長は、時間駆動型ABCモデルから、彼の工場の一つが容量のわずか27％で稼働していることを見ました。 工場を縮小しようとするのではなく、彼はその年の後半に勝つと予想される大きな契約のために容量を維持することに決めました。

モデルを更新します。,

マネージャーは、運転条件の変化を反映するために、時間駆動型ABCモデルを簡単に更新することができます。 部門のアクティビティを追加するには、担当者をreinterviewする必要がなく、新しいアクティビティごとに必要な単位時間を単純に見積もることができます。

マネージャーは、コストドライバー料金を簡単に更新することもできます。 二つの要因がこれらの金利変化します。 第一に、供給される資源の価格の変化は、供給能力の時間単位当たりのコストに影響を与える。 たとえば、従業員が8％の報酬の増加を受け取った場合、この例のリソースコスト率は0ドルから増加します。,供給された分あたり80から毎分$0.864。 新しい機械がプロセスに置換または追加された場合、リソースコスト率は、新しい機器の導入に伴う営業費用の変化を反映するように変更されます。

活動コストドライバー率の変化を引き起こす可能性のある第二の要因は、活動の効率のシフトです。 質プログラム、連続的な改善の努力、reengineering、または新技術の導入は同じ活動がより少ない時間にまたは少数の資源とされることを可能にすることができ, プロセスの永続的で持続可能な改善が行われた場合、ABCアナリストは、プロセスの改善を反映するために、単位時間推定値（したがって、リソースに対する たとえば、カスタマーサービス部門が新しいデータベースシステムを取得した場合、担当者は20分ではなく50分で標準の与信チェックを実行できる場合があ 改善に対応するために、単位時間見積もりを20分に変更するだけで、新しいコストドライバーレートは自動的にクレジットチェックあたり$16（$40からダウン）, もちろん、時間単位の見積もりあたりのコストを更新することによって、新しいデータベースシステムを購入することによるコストへの影響を追加する

カレンダーではなくイベントに基づいてABCモデルを更新することにより、現在の状況をはるかに正確に反映できます。, アナリストは、供給されるリソースのコストやそれらのリソースの実用的な容量の大幅なシフト、またはアクティビティを実行するために必要なリソー そして、彼らは活動が実行される効率の重要かつ永続的なシフトを学ぶたびに、彼らは単位時間推定値を更新します。,

複雑さをキャプチャする時間方程式

これまで、特定のタイプのすべての注文または取引が同じであり、処理に同じ時間が必要であるという重要な単純化された仮定に依存してきました。 しかし、時間駆動型ABCはこの単純化を要求しません。 これは、モデルが順序とアクティビティ特性によって処理時間がどのように変化するかを反映できるようにする新しい機能です。, 時間方程式は、推定プロセスを大幅に簡素化し、従来のABC技術を使用して可能であるよりもはるかに正確なコストモデルを生成します。

重要な洞察は、トランザクションが簡単に複雑になる可能性がありますが、管理者は通常、それらを複雑にするものを識別することができる の変数に影響を与えるもそのような活動きを正確に指定され、通常は、既に記録され、企業の情報システム。 例を取るためには、マネージャーが郵送物のための化学薬品を包むプロセスを見ていることを仮定しよう。, このような状況では、特殊包装の潜在的な必要性と、地上輸送とは対照的に空気の追加要求から複雑さが生じます。

化学物質がすでに標準的な要件を満たす方法で包装されている場合、出荷の準備に0.5分かかるとしましょう。 ただし、アイテムに新しいパッケージが必要な場合、マネージャーは、経験またはいくつかの観察のいずれかから、新しいパッケージを供給するために追加の6.5, そして項目が空気によって出荷されるべきなら彼または彼女は知っている(またはすぐに定めることができる)空気価値がある容器にパッケージを置くために約2分かかること。

この情報により、マネージャーはパッケージングプロセスに必要な時間を見積もることができます。

多くの企業のERPシステムは、すでに注文、梱包、流通方法、およびその他の特性に関するデータを保存しています。, これらの注文および取引固有のデータは、上記のような計算を使用して、任意の注文に対する特定の時間要求を迅速に決定することを可能にする。

この拡張のおかげで、ABCに対する時間駆動型のアプローチは、従来のABCシステムよりもはるかに単純にビジネスの複雑さを捉えることができます。, ハンターコーポレーション（その本名ではない）、その27施設が300,000までの異なる製品Skuを25,000の顧客に配布するために、毎月百万以上の注文を処理する科学製品の大規模な多国籍ディストリビューターの場合を考えてみましょう。 その古いABCモデルは内部の営業部の従業員が(顧客をさしせまって対処するよりもむしろ電話およびインターネットの発注を扱う販売員)毎月三つの活動に使う彼らの時間のパーセンテージを推定することを要求した:顧客の組み立て、順序の記入項目および順序の促進。,

時間駆動型のアプローチでは、HunterのABCアナリストチームは、inside sales order entryと呼ばれる単一の部門プロセスに三つの活動をグループ化することができました。 チームは、基本的な注文情報を入力するのに約5分かかり、各品目に3分、注文を迅速に処理する必要がある場合はさらに10分かかることを知りました。 顧客が新規の場合は、会社のコンピュータシステムに顧客をセットアップするのに15分以上かかります。,

HunterのERPシステムはすでに各注文の広告申込情報数を追跡し、ラッシュ注文であるかどうか、および顧客が新規であるかどうかを識別するフィールドを含んでいたため、これは簡単に実装できました。 このモデルは、各注文の処理コストに到達するために、推定販売処理時間に分あたりの部門原価を乗算しました。, Hunterは、データの収集と分析のプロセスの複雑さを軽減しながら、ユニット内のコストのより正確で微妙な見積もりを取得できるようになりました。 ハンターはその後、すべての操作にわたって時間駆動ABCを展開しています。 結果は劇的でした：

• Hunterは追跡されるアイテムの数を1,200の活動から200の部門プロセスに減らしました。,

• マネージャーは、時間方程式に新しい要素を追加するだけでモデルに複雑さを加えることができ、新しい活動を組み込むよりもHunterの会計システム

• コスト見積もりは、実際の注文特性と処理時間の直接的な観察に基づいており、人々がどこでどのように時間を費やしているかの主観的な推

• 新しいモデルは検証が容易です。, Hunterは、総プロセス時間、つまり、特定の期間に追跡されたすべてのアクティビティに費やされた合計絶対時間を、ヘッドカウントなど、供給された他のリソースメジャーと調整できます。 たとえば、総プロセス時間がヘッドカウントによって暗示される時間よりも低い場合、管理者は、単位時間推定値の一部が低すぎるか、または人々が能力値に働いていないことを知っています。 この検証は、費やされた時間の推定された割合に基づいており、アイドルまたは未使用の容量時間を組み込むことはめったにありません。,

• ハンターの時間駆動ABCモデルは、以前のモデルを維持するために必要だった十人のチームと三週間と比較して、ロード、計算、検証、および調査結果を報告するため 従業員は今ちょうどそれを更新し、維持するよりもむしろ情報からの利益を発生させる時間を使う。

実施されたロールアウトハンターの種類を達成することは困難ではありません。, 時間駆動型ABCモデルは、使用するプロセスが類似しているため、業界内の他のプラントや企業に簡単に適用およびカスタマイズできます。 Denman&DavisのCEOでNorth American Steel Allianceの社長であるDave Deinzerは、”ほとんどの場合、私たちはすべて同じです…同じ機器と同じ手順で金属を切断、鋸引き、仕上げ あなたはおそらく私たち全員に同じ時間駆動ABCモデルを適用することができます。,”別の鉄鋼販売代理店TW Metalsの最高情報責任者は、”時間駆動型ABCテンプレートモデルを36の施設すべてにロールアウトすることができました。”

複雑なプロセスを簡単な方法で特定して報告する時間駆動型ABCの能力は、顧客との取引に関しても強力な交渉ツールを提供します。 ヒューストンの産業制御会社であるWilson-Mohrは、精製所や化学プラントのためのカスタムプロセス制御システムの建設に関して、エンジニアリング請負業者（ECs）の下請け業者として働いた。, その時間駆動型モデルは、初めて、部品を交換したり、設計を再構成するためにECsによって発行されたエンジニアリング変更オーダーの高コストを明らか 過去には、Wilson-Mohrは、変更オーダーに起因する予測資材コストの変化に対してのみECを請求しました。 また、変更オーダーを実装する際に消費される追加販売、設計、エンジニアリング、製造労働時間のコストを明確に箇条書きにすることができるため、価格回収によってこれらのコストを回復することが容易になります。, （時間駆動型ABCが企業が顧客を管理するのに役立つ方法の詳細な例については、サイドバー”Kemps LLCの戦略的変化”を参照してください。”)

ボトムライン

過去七年間にわたって、私たちとAcorn Systemsの同僚は、100人以上のクライアントが時間駆動型ABCをプロセスに導入するのを助けました。 ほとんどは、新しいアプローチによって生成された情報に起因する収益性の大幅な改善を報告しています。 中西部の食品販売代理店であるBanta Foodsの場合、155のSkuと17,000の顧客から5,000万ドルの収入を得ています。, それは約1％のかみそり薄い純利益率で運営されていました。 歴史的に、その利益ドライバーは、一日あたりの注文数を増加させ、総収入を増加させ、総費用を制御していました。

16週間以内に完全に実装されたBantaの時間駆動型ABCシステムは、製品、注文、顧客、および地域にコストを結びつけることによって、その費用構造のはるか, マネージャーは、以前にも破るために最小のサイズと考えられていた$1,000注文は、顧客までの距離、倉庫内の製品の場所、注文のサイズ、配送の頻度、サービスの種類、顧客の信用格付けに応じて、かなり有益であるか、または損失になる可能性があることを学びました。,

ABCモデルのデータに基づいて、Bantaは交渉できない最小注文サイズを制定し、不採算製品の在庫を減らし、高収益の製品の販売を促進し、高コストのサービスの需要を減らすために顧客と交渉したり、顧客の純利益を増やすために営業担当者にインセンティブを提供した。 また、顧客のリベートを処理するコストを回収するためにベンダーと再交渉しました。, 営業担当ゼネラルマネージャーは、この情報を使用して、営業担当者を受注者からコンサルタントに変え、Bantaにとってより収益性の高い顧客とテリトリーを 彼は、”販売員は今単に彼らの差益にポイントを加えることによって販売するべきどの項目を知ることによって彼らの粗利益を高めることができ,”

提案されたビジネスのコストと利益を正確に予測することにより、Bantaは35％の収益を増加させ、43％の即時利益の改善をもたらした新規事業に取り組むことができ、さらに25％はまだ将来の機会から来ていません。 （バンタフーズの展示”収益性の高い決定”を参照してください。”）そのパフォーマンスは、業界ジャーナル、機関販売代理店によって”今年のイノベーター”に選ばれているの区別につながっています。,

過去15年間にわたり、活動基準原価計算により、管理者はすべての収益が良好な収益ではなく、すべての顧客が収益性の高い顧客であるわけではないことを確認できるようになりました。 残念ながら、従来のABCシステムの実装と維持の難しさは、それらが重要な規模で採用されることを妨げています。 時間駆動型ABCは、これらの困難を克服し、実装と更新が容易な透明でスケーラブルな方法論を提供しています。, それは既存のデータベースで特定の順序、プロセス、製造者および顧客のための特定の特徴を組み込むために引く 活動基準原価計算はもはや複雑で、高い財政システム実施ではない;時間主導のABCの革新は意味を持った費用および収益性情報をマネージャーに、すぐに