Madame Lelica

In classe, activity-based costing si presenta come un ottimo modo per gestire le risorse limitate di un’azienda. Ma molti manager che hanno cercato di implementare ABC nelle loro organizzazioni su qualsiasi scala significativa hanno abbandonato il tentativo di fronte all’aumento dei costi e all’irritazione dei dipendenti. Dovrebbero riprovare, perché il nuovo approccio che presentiamo nelle pagine seguenti elude le difficoltà tradizionalmente associate all’implementazione di ABC su larga scala basandosi su stime manageriali informate piuttosto che su indagini sui dipendenti., Fornisce inoltre ai manager un modello di costo molto più flessibile per catturare la complessità delle loro operazioni.

ABC Reso difficile

Le radici del problema con ABC si trovano nel modo in cui le persone costruiscono tradizionalmente modelli ABC. Si supponga che si sta analizzando un servizio clienti che svolge tre attività: elaborazione degli ordini, gestione delle richieste e l’esecuzione di controlli del credito. Le spese totali del dipartimento (il costo del personale, gestione, IT, telecomunicazioni e altre risorse fisse) ammontano a $560.000., Le quantità trimestrali effettive (o stimate) di lavoro nelle tre attività sono 49.000 ordini, 1.400 richieste e 2.500 assegni di credito.

Per costruire un modello ABC tradizionale per questo reparto, si dovrebbe esaminare i dipendenti per stimare la percentuale di tempo che spendono (o si aspettano di spendere) per le tre attività e quindi assegnare le spese di risorse del reparto in base alle percentuali medie che si ottiene dal sondaggio. Supponiamo che i dipendenti riferiscano che spendono (o si aspettano di spendere) circa il 70% del loro tempo sugli ordini dei clienti, il 10% su richieste o reclami e il 20% sui controlli del credito., Ciò implica, sotto ABC, che ogni ordine consuma 8 8 di spesa delle risorse, ogni richiesta 4 40 e ogni controllo del credito 4 44,80, come mostrato nella mostra “Fare ABC in modo tradizionale.”Armati di queste cifre, note come tariffe cost-driver, i manager possono assegnare i costi delle risorse del dipartimento ai clienti e ai prodotti che utilizzano i suoi servizi.

Questo approccio funziona bene nell’impostazione limitata in cui è stato inizialmente applicato, in genere un singolo reparto, impianto o posizione., Le difficoltà sorgono, tuttavia, quando si tenta di lanciare questo approccio su larga scala per l’uso su base continuativa. Nell’operazione di intermediazione di una grande banca, il processo di raccolta dei dati ABC ha richiesto a 70.000 dipendenti in più di 100 strutture di presentare rapporti mensili sulla loro allocazione del tempo. L’azienda impiegava 14 persone a tempo pieno solo per gestire la raccolta, l’elaborazione e la segnalazione dei dati.

I tempi e i costi richiesti per la creazione e il mantenimento di un modello ABC su questa scala rappresentano un importante ostacolo all’adozione diffusa nella maggior parte delle aziende., Poiché i sistemi che vengono messi in atto vengono aggiornati raramente (a causa dei costi di reinterviewing e resurveying), le stime del modello dei costi di processo, prodotto e cliente diventano presto imprecise. Inoltre, le persone sprecano il loro tempo a discutere sull’accuratezza dei tassi di costo-driver che derivano dalle convinzioni soggettive degli individui piuttosto che affrontare le carenze che il modello rivela: processi inefficienti, prodotti e clienti non redditizi e capacità in eccesso.

Anche i modelli ABC tradizionali spesso non riescono a catturare la complessità delle operazioni effettive., Si consideri l’attività ” spedire ordine al cliente.”Piuttosto che assumere un costo costante per ordine spedito, un’azienda potrebbe voler riconoscere le differenze di costo quando un ordine viene spedito in un camion completo, in una spedizione LTL (less-than-truckload), utilizzando overnight express o da un vettore commerciale. Inoltre, l’ordine può essere inserito nel sistema manualmente o elettronicamente e può essere una transazione standard o accelerata., Per tener conto della notevole variazione delle risorse richieste dai diversi accordi marittimi, è necessario aggiungere nuove attività al modello, ampliandone così la complessità.

Man mano che il dizionario delle attività si espande, per riflettere maggiori dettagli sulle attività o per espandere l’ambito del modello all’intera azienda, le richieste sui programmi informatici utilizzati per archiviare ed elaborare i dati aumentano., Supponiamo che un’azienda abbia 150 attività nel suo modello enterprise ABC, applichi i costi in queste attività a circa 600.000 oggetti di costo (prodotti e clienti) e esegua il modello mensilmente per due anni. Ciò richiederebbe stime di dati, calcoli e archiviazione per oltre 2 miliardi di articoli.

Tale espansione ha causato sistemi ABC per superare la capacità di strumenti di foglio di calcolo generici, come Microsoft Excel, e anche molti pacchetti software ABC. I sistemi potrebbero richiedere giorni per elaborare un mese di dati., Ad esempio, il modello ABC automatizzato per Hendee Enterprises, un costruttore di tende da sole da $12 milioni, ha impiegato tre giorni per calcolare i costi per i suoi 40 dipartimenti, 150 attività, 10.000 ordini e 45.000 articoli pubblicitari.

Questi problemi sono diventati ovvi per la maggior parte degli implementatori ABC. Ma un problema sottile e più serio nasce dal processo di intervista e indagine stessa. Quando le persone stimano quanto tempo trascorrono in un elenco di attività consegnate loro, invariabilmente riportano percentuali che aggiungono fino a 100. Pochi individui riferiscono che una percentuale significativa del loro tempo è inattivo o inutilizzato., Pertanto, i tassi di costo-driver sono calcolati supponendo che le risorse funzionino a pieno regime. Ma come tutti sappiamo, le operazioni spesso funzionano a considerevolmente meno della loro capacità. Ciò significa che i tassi di costo-driver stimati sono di solito troppo alti. (Tecnicamente, saranno sovrastimati dal reciproco della percentuale di utilizzo delle capacità: all ‘ 80% di utilizzo, i tassi sono troppo alti del 25%; al 67% di utilizzo, i tassi sono troppo alti del 50%.)

Il nuovo ABC

La soluzione ai problemi con ABC non è abbandonare il concetto., ABC dopo tutto ha aiutato molte aziende a identificare importanti opportunità di aumento dei costi e dei profitti attraverso la riprogrammazione di relazioni con i clienti non redditizie, miglioramenti dei processi in officina, design dei prodotti a basso costo e varietà di prodotti razionalizzati. Il suo potenziale su scala più ampia rappresenta un’enorme opportunità per le aziende. Fortunatamente, la semplificazione è ora possibile attraverso un approccio che chiamiamo time-driven ABC, che abbiamo aiutato con successo più di 100 aziende clienti a implementare, comprese quelle descritte in questo articolo., Nell’approccio rivisto, i manager stimano direttamente le richieste di risorse imposte da ogni transazione, prodotto o cliente piuttosto che assegnare i costi delle risorse prima alle attività e poi ai prodotti o ai clienti. Per ogni gruppo di risorse sono necessarie stime di due soli parametri: il costo per unità di tempo di fornitura della capacità delle risorse e i tempi unitari di consumo della capacità delle risorse per prodotti, servizi e clienti. Allo stesso tempo, il nuovo approccio fornisce tassi di costo-driver più accurati consentendo di stimare i tempi unitari anche per transazioni complesse e specializzate.,

Stima del costo per unità di tempo della capacità.

Invece di esaminare i dipendenti su come trascorrono il loro tempo, i manager stimano prima direttamente la capacità pratica delle risorse fornite come percentuale della capacità teorica. Ci sono vari modi per farlo. Come regola generale, si potrebbe semplicemente supporre che la piena capacità pratica sia dall ‘80% all’ 85% della piena capacità teorica., Quindi, se un dipendente o una macchina è disponibile a lavorare 40 ore a settimana, la sua piena capacità pratica è di 32 a 35 ore a settimana. In genere, i manager assegnerebbero un tasso più basso—diciamo l ‘ 80% – alle persone, consentendo il 20% del loro tempo per le pause, l’arrivo e la partenza, la comunicazione e la formazione. Per le macchine, i manager potrebbero assegnare un differenziale del 15% tra capacità teorica e pratica per consentire tempi di inattività dovuti a fluttuazioni di manutenzione, riparazione e pianificazione., Un approccio più sistematico, forse, è quello di rivedere i livelli di attività passati e identificare il mese con il maggior numero di ordini gestiti senza ritardi eccessivi, scarsa qualità, straordinari o dipendenti stressati. Qualunque sia l’approccio che preferisci, è importante non essere eccessivamente sensibile ai piccoli errori. L’obiettivo è quello di essere approssimativamente giusto, diciamo entro il 5% al 10% del numero effettivo, piuttosto che preciso. Se la stima della capacità pratica è grossolanamente errata, il processo di esecuzione del sistema ABC basato sul tempo rivelerà l’errore nel tempo.,

Tornando al nostro esempio, supponiamo che il servizio clienti impiega 28 ripetizioni per fare il lavoro in prima linea e che ciascuno mette in otto ore al giorno. In teoria, quindi, ogni lavoratore fornisce circa 10.560 minuti al mese o 31.680 minuti al trimestre. La capacità pratica a circa l ‘ 80% di quella teorica è quindi di circa 25.000 minuti per trimestre per dipendente, o 700.000 minuti in totale., Poiché conosciamo già il costo della capacità di fornitura-i costs 560.000 in costi generali-ora possiamo calcolare il costo al minuto della capacità di fornitura ($0,80).

La capacità della maggior parte delle risorse è misurata in termini di disponibilità di tempo, ma il nuovo approccio ABC può anche riconoscere le risorse la cui capacità è misurata in altre unità. Ad esempio, la capacità di un magazzino o di un veicolo sarebbe misurata dallo spazio fornito, mentre l’archiviazione della memoria sarebbe misurata dai megabyte forniti., In queste situazioni, il gestore calcolerebbe il costo delle risorse per unità in base alla misura di capacità appropriata, come il costo per metro cubo o il costo per megabyte.

Stima dei tempi unitari delle attività.

Dopo aver calcolato il costo per unità di tempo di fornitura di risorse alle attività aziendali, i manager determinano successivamente il tempo necessario per svolgere un’unità di ogni tipo di attività. Questi numeri possono essere ottenuti attraverso interviste con i dipendenti o mediante osservazione diretta., Non è necessario condurre sondaggi, anche se nelle grandi organizzazioni, i dipendenti di rilevamento possono aiutare. È importante sottolineare, tuttavia, che la domanda non riguarda la percentuale di tempo che un dipendente trascorre facendo un’attività (ad esempio, elaborando gli ordini) ma quanto tempo ci vuole per completare un’unità di tale attività (il tempo necessario per elaborare un ordine). Ancora una volta, la precisione non è critica; la precisione approssimativa è sufficiente., Nel caso del nostro esempio, supponiamo che i manager determinino che ci vogliono 8 minuti per elaborare un ordine, 44 minuti per gestire una richiesta e 50 minuti per eseguire un controllo del credito.

Derivando i tassi di costo-driver.

I tassi di costo-driver possono ora essere calcolati moltiplicando le due variabili di input che abbiamo appena stimato. Per il nostro reparto di assistenza clienti, si ottiene costo-driver di costo di $6.40 (8 moltiplicato per $0,80) per elaborare gli ordini dei clienti, $35.20 (44 da $0.80) per la gestione di richieste di informazioni, e $40 (50 da $0.80) per l’esecuzione di controlli di credito., Una volta calcolate queste tariffe standard, è possibile applicarle in tempo reale per assegnare i costi ai singoli clienti man mano che si verificano le transazioni. Le tariffe di costo standard possono essere utilizzate anche nelle discussioni con i clienti sui prezzi delle nuove attività.

Si noti che questi tassi sono inferiori a quelli stimati utilizzando metodi ABC tradizionali (vedere di nuovo la mostra “Fare ABC in modo tradizionale”). Il motivo di questa differenza diventa evidente quando ricalcoliamo il costo trimestrale di eseguire le attività di servizio al cliente., Nella mostra “L’impatto della capacità pratica”, l’analisi ABC basata sul tempo rivela che solo l ‘83% della capacità pratica (578.600 dei 700.000 minuti) delle risorse fornite durante il trimestre è stato utilizzato per lavori produttivi, e quindi solo l’ 83% circa delle spese totali di $560.000 sono state assegnate a clienti o prodotti durante questo periodo. Questo si prende cura dello svantaggio tecnico dei sistemi ABC tradizionali che abbiamo menzionato in precedenza-il fatto che i dipendenti intervistati rispondono come se la loro capacità pratica fosse sempre pienamente utilizzata.,

Nel caso del nostro servizio clienti, il tradizionale sondaggio ABC ha prodotto una distribuzione del lavoro del 70%, 10% e 20% del tempo dei dipendenti che svolgono le tre attività del dipartimento. Ma mentre quella distribuzione rifletteva il modo in cui i lavoratori trascorrevano il loro tempo produttivo, il fatto che il loro tempo produttivo totale fosse significativamente inferiore alla loro capacità pratica di 32 ore per lavoratore a settimana è stato completamente ignorato., Il calcolo dei costi delle risorse per unità di tempo costringe l’azienda a incorporare stime delle capacità pratiche delle sue risorse, consentendo ai driver di costo ABC di fornire segnali più accurati sul costo e sull’efficienza sottostante dei suoi processi.

Analisi e rendicontazione dei costi.

Time-driven ABC consente ai manager di segnalare i loro costi su base continuativa in un modo che rivela sia i costi delle attività di un’azienda, nonché il tempo speso su di loro., Nel nostro esempio servizio clienti, un rapporto ABC time-driven sarebbe simile alla mostra ” ABC, il modo Time-Driven.”

Si noti che il report evidenzia la differenza tra la capacità fornita (sia quantità che costo) e la capacità utilizzata. I manager possono rivedere il costo della capacità inutilizzata e contemplare azioni per determinare se e come ridurre i costi di fornitura di risorse inutilizzate nei periodi successivi; possono quindi monitorare tali azioni nel tempo., In alcuni casi, le informazioni possono salvare le aziende che stanno considerando l’espansione dal fare nuovi investimenti inutili in capacità. Ad esempio, il vice presidente delle operazioni di Lewis-Goetz, un produttore di tubi e nastri con sede a Pittsburgh, ha visto dal suo modello ABC basato sul tempo che uno dei suoi impianti funzionava solo al 27% della capacità. Piuttosto che tentare di ridimensionare l’impianto, ha deciso di mantenere la capacità per un grande contratto che si aspettava di vincere più tardi quell’anno, per il quale altrimenti avrebbe creato nuova capacità.

Aggiornamento del modello.,

I manager possono facilmente aggiornare i loro modelli ABC basati sul tempo per riflettere i cambiamenti nelle condizioni operative. Per aggiungere più attività per un reparto, non è necessario reinterview personale; si può semplicemente stimare il tempo unitario richiesto per ogni nuova attività.

I manager possono anche aggiornare facilmente le tariffe di costo-driver. Due fattori possono causare questi tassi di cambiare. In primo luogo, le variazioni dei prezzi delle risorse fornite influenzano il costo per unità di tempo della capacità di approvvigionamento. Ad esempio, se i dipendenti ricevono un aumento di compensazione dell ‘ 8%, il tasso di costo delle risorse nel nostro esempio aumenta da $0.,80 per minuto in dotazione a 0 0.864 al minuto. Se nuove macchine vengono sostituite o aggiunte a un processo, il tasso di costo delle risorse viene modificato per riflettere la variazione delle spese operative associate all’introduzione della nuova apparecchiatura.

Il secondo fattore che può causare una modifica del tasso di costo-driver dell’attività è uno spostamento dell’efficienza dell’attività. Programmi di qualità, sforzi di miglioramento continuo, reingegnerizzazione o l’introduzione di nuove tecnologie possono consentire di svolgere la stessa attività in meno tempo o con meno risorse., Quando sono stati apportati miglioramenti permanenti e sostenibili in un processo, l’analista ABC ricalcola le stime del tempo unitario (e quindi le richieste di risorse) per riflettere i miglioramenti del processo. Ad esempio, se il servizio clienti ottiene un nuovo sistema di database, i rappresentanti possono essere in grado di eseguire un controllo del credito standard in 20 minuti anziché 50 minuti. Per accogliere il miglioramento, basta cambiare la stima del tempo unitario a 20 minuti, e il nuovo tasso di costo-driver diventa automaticamente $16 per controllo del credito (giù da $40)., Naturalmente, è quindi necessario aggiungere di nuovo l’impatto dei costi di acquisto del nuovo sistema di database aggiornando il costo per unità di tempo stima, quindi la cifra finale potrebbe essere leggermente superiore a $16.

Aggiornando il modello ABC sulla base di eventi piuttosto che sul calendario (una volta al trimestre o all’anno), si ottiene una riflessione molto più accurata delle condizioni attuali., Ogni volta che gli analisti vengono a conoscenza di uno spostamento significativo dei costi delle risorse fornite o della capacità pratica di tali risorse o di una modifica delle risorse necessarie per eseguire l’attività, aggiornano le stime del costo delle risorse per unità di tempo o del tasso di costo delle risorse. E ogni volta che apprendono di un cambiamento significativo e permanente nell’efficienza con cui viene eseguita un’attività, aggiornano la stima del tempo unitario.,

Equazioni temporali per catturare la complessità

Finora, abbiamo fatto affidamento su un’importante ipotesi di semplificazione che tutti gli ordini o le transazioni di un particolare tipo sono gli stessi e richiedono la stessa quantità di tempo per elaborare. Ma l’ABC basato sul tempo non richiede questa semplificazione. Può adattarsi alla complessità delle operazioni del mondo reale incorporando equazioni temporali, una nuova funzionalità che consente al modello di riflettere il modo in cui le caratteristiche di ordine e attività causano la variazione dei tempi di elaborazione., Le equazioni temporali semplificano notevolmente il processo di stima e producono un modello di costo molto più accurato di quanto sarebbe possibile utilizzando le tradizionali tecniche ABC.

L’intuizione chiave è che, sebbene le transazioni possano facilmente diventare complicate, i manager di solito possono identificare ciò che le rende complicate. Le variabili che influenzano la maggior parte di tali attività possono spesso essere specificate con precisione e sono in genere già registrate nei sistemi informativi di un’azienda. Per fare un esempio, supponiamo che un manager stia esaminando il processo di confezionamento di una sostanza chimica per la spedizione., In questa situazione, la complessità deriva dalla potenziale necessità di imballaggi speciali e dalle richieste aggiuntive di aria rispetto al trasporto a terra.

Diciamo che se la sostanza chimica è già confezionata in modo che soddisfi i requisiti standard, dovrebbero essere necessari 0,5 minuti per prepararla per la spedizione. Se l’articolo richiede un nuovo pacchetto, tuttavia, il gestore stima, per esperienza o facendo diverse osservazioni, che saranno necessari ulteriori 6,5 minuti per fornire il nuovo imballaggio., E se l’articolo deve essere spedito per via aerea, lui o lei sa (o può determinare rapidamente) che ci vorranno circa 2 minuti per mettere il pacchetto in un contenitore degno dell’aria.

Queste informazioni consentono al gestore di stimare il tempo necessario per il processo di confezionamento:

I sistemi ERP di molte aziende memorizzano già i dati relativi all’ordine, all’imballaggio, al metodo di distribuzione e ad altre caratteristiche., Questi dati specifici dell’ordine e della transazione consentono di determinare rapidamente le particolari richieste di tempo per un determinato ordine utilizzando un calcolo come quello sopra.

Grazie a questa estensione, l’approccio basato sul tempo all’ABC può catturare le complessità del business molto più semplicemente di quanto potrebbe fare il sistema ABC tradizionale, che potrebbe aver dovuto tenere conto dei tempi di transazione variabili trattando ogni variante del processo come un’attività distinta., Si consideri il caso di Hunter Corporation (non il suo vero nome), un grande distributore multinazionale di prodotti scientifici, le cui 27 strutture elaborano più di un milione di ordini ogni mese per distribuire fino a 300.000 SKU di prodotti diversi a 25.000 clienti. Il suo vecchio modello ABC richiedeva che i dipendenti del suo reparto vendite interno (i venditori che gestiscono ordini telefonici e Internet piuttosto che trattare con i clienti faccia a faccia) stimassero ogni mese la percentuale del loro tempo che trascorrono in tre attività: configurazione del cliente, immissione degli ordini e accelerazione degli ordini.,

Con l’approccio basato sul tempo, il team di analisti ABC di Hunter è stato in grado di raggruppare le tre attività in un unico processo dipartimentale, chiamato inside sales order entry. Il team ha appreso che ci sono voluti circa 5 minuti per inserire le informazioni di base dell’ordine, più 3 minuti per ogni elemento pubblicitario e altri 10 minuti se l’ordine doveva essere accelerato. Se il cliente fosse nuovo, sarebbero necessari altri 15 minuti per impostare il cliente nel sistema informatico dell’azienda.,

secondo l’approccio descritto in precedenza, i tre precedenti-attività modello è stato sostituito da una singola equazione del tempo:

Questo è semplice da implementare in quanto Cacciatore sistema ERP già rintracciato il numero di righe per ogni ordine e inseriti i campi che ha identificato se era un ordine urgente e se il cliente è nuovo. Il modello ha moltiplicato il tempo di processo di vendita stimato per il costo di reparto al minuto per arrivare al costo di elaborazione di ciascun ordine., Hunter potrebbe ora ottenere una stima più accurata e sfumata dei suoi costi nell’unità riducendo contemporaneamente la complessità del processo per la raccolta e l’analisi dei dati. Hunter da allora ha srotolato ABC time-driven su tutte le sue operazioni. I risultati sono stati drammatici:

• Hunter ha ridotto il numero di articoli monitorati da 1.200 attività a 200 processi di reparto.,

• I manager possono aggiungere complessità al modello semplicemente aggiungendo nuovi elementi alle equazioni temporali, il che pone meno stress sul sistema contabile di Hunter rispetto all’incorporazione di nuove attività.

• Le stime dei costi sono ora basate sulle caratteristiche effettive degli ordini e sulle osservazioni dirette dei tempi di elaborazione, non su stime soggettive di dove e come le persone trascorrono il loro tempo.

• Il nuovo modello è più facile da convalidare., Hunter può conciliare il tempo totale di processo, ovvero il tempo assoluto totale speso per tutte le attività monitorate in un determinato periodo, con altre misure di risorse fornite, come il numero di capi. Se il tempo totale di processo è inferiore al tempo implicito dal conteggio delle teste, ad esempio, i manager sanno che alcune delle loro stime di tempo unitario sono troppo basse o che le persone non stanno lavorando alla capacità. Questa convalida è difficile con ABC tradizionale, che si basa sulle proporzioni stimate del tempo trascorso e raramente incorpora il tempo di capacità inutilizzato o inutilizzato.,

• Il modello ABC basato sul tempo di Hunter richiede solo due persone che lavorano due giorni al mese per caricare, calcolare, convalidare e riferire i risultati, rispetto al team di dieci persone e tre settimane necessarie per mantenere il modello precedente. I dipendenti ora passano il tempo a generare profitti dalle informazioni piuttosto che aggiornarle e mantenerle.

Il tipo di Cacciatore di lancio condotto non è difficile da raggiungere., I modelli ABC basati sul tempo possono essere facilmente applicati e personalizzati per altri impianti e aziende all’interno di un settore perché i processi utilizzati sono simili. Dave Deinzer, CEO di Denman & Davis e presidente della North American Steel Alliance, ha commentato: “Per la maggior parte, siamo tutti praticamente uguali cutting taglio, taglio e finitura del metallo con la stessa attrezzatura e le stesse procedure. Probabilmente potresti applicare lo stesso modello ABC basato sul tempo a tutti noi.,”Il Chief Information officer di un altro distributore di acciaio, TW Metals, ha osservato,” Siamo stati in grado di stendere il nostro modello di modello ABC time-driven a tutti i 36 dei nostri impianti entro tre mesi.”

La capacità di time-driven ABC per identificare e segnalare processi complessi in modo semplice fornisce anche un potente strumento di negoziazione quando si tratta di trattare con i clienti. Wilson-Mohr, una società di controlli industriali a Houston ha lavorato come subappaltatore di engineering contractors (ECs) per la costruzione di sistemi di controllo di processo personalizzati per raffinerie e impianti chimici., Il suo modello basato sul tempo ha rivelato, per la prima volta, l’alto costo degli ordini di modifica ingegneristica emessi dall’ECs per sostituire parti o riconfigurare il design. In passato, Wilson-Mohr addebitava una CE solo per le variazioni di costo dei materiali previste derivanti dagli ordini di modifica. Ora può anche specificare chiaramente il costo di vendite aggiuntive, progettazione, ingegneria e tempo di lavoro di produzione consumato durante l’implementazione degli ordini di modifica, il che rende facile recuperare questi costi attraverso il recupero dei prezzi., (Per un esempio dettagliato di come time-driven ABC aiuta le aziende a gestire i clienti, vedere la barra laterale ” Cambiamento strategico a Kemps LLC.”)

The Bottom Line

Negli ultimi sette anni, noi e i nostri colleghi di Acorn Systems abbiamo aiutato con successo più di 100 clienti a introdurre l’ABC basato sul tempo nei loro processi. La maggior parte ha segnalato miglioramenti sostanziali della redditività che attribuiscono alle informazioni generate dal nuovo approccio. Prendiamo il caso di Banta Foods, un distributore alimentare del Midwest con un fatturato di million 155 milioni da 17.000 SKU e 5.000 clienti., Ha operato su un margine netto sottile come un rasoio di circa l ‘ 1%. Storicamente, i suoi driver di profitto stavano aumentando il numero di ordini presi al giorno, aumentando i ricavi aggregati e controllando le spese aggregate.

Il sistema ABC basato sul tempo di Banta, che è stato completamente implementato entro 16 settimane, ha rivelato molta più granularità nella sua struttura delle spese legando i costi a prodotti, ordini, clienti e territori., I manager hanno appreso che un ordine di $1,000, in precedenza considerato la dimensione più piccola per pareggiare, potrebbe essere abbastanza redditizio o una perdita a seconda della distanza dal cliente, della posizione del prodotto nel magazzino, della dimensione dell’ordine, della frequenza di consegna, del tipo di servizio e del rating del credito del cliente, tutti incorporati negli algoritmi nel suo nuovo sistema ABC basato sul tempo.,

Sulla base dei dati nel suo modello ABC, Banta ha istituito un ordine minimo non negoziabile, ha ridotto l’inventario di prodotti non redditizi, ha promosso le vendite di prodotti ad alto profitto, ha negoziato con i clienti sia per ridurre la domanda di servizi ad alto costo o per repricarli, e ha offerto incentivi ai suoi venditori per aumentare i profitti netti Ha anche rinegoziato con i fornitori per recuperare il costo di elaborazione degli sconti dei clienti., Il direttore generale delle vendite ha utilizzato le informazioni per trasformare i suoi rappresentanti di vendita da acquirenti di ordini a consulenti, aiutandoli a creare clienti e territori più redditizi per Banta. Egli riferisce, ” Venditori possono ora aumentare i loro profitti lordi non semplicemente aggiungendo punti al loro margine, ma sapendo quali articoli da vendere.,”

Proiettando accuratamente il costo e i profitti del business proposto, Banta è stata in grado di assumere nuovi business che hanno aumentato i ricavi del 35% e generato miglioramenti immediati dei profitti del 43%, con un ulteriore 25% ancora da venire attraverso le opportunità future. (Vedi la mostra ” Decisioni redditizie a Banta Foods.”) La sua performance ha portato alla distinzione di essere nominato “Innovatore dell’anno” dalla rivista di settore, Distributore istituzionale.,

Negli ultimi 15 anni, i costi basati sulle attività hanno permesso ai manager di vedere che non tutte le entrate sono buone entrate e non tutti i clienti sono clienti redditizi. Purtroppo, le difficoltà di attuazione e mantenimento dei sistemi ABC tradizionali ne hanno impedito l’adozione su scala significativa. Time-driven ABC ha superato queste difficoltà, offrendo una metodologia trasparente e scalabile che è facile da implementare e aggiornare., Si basa su database esistenti per incorporare funzionalità specifiche per particolari ordini, processi, fornitori e clienti. Il costo basato sull’attività non è più un’implementazione complessa e costosa dei sistemi finanziari; l’innovazione basata sul tempo ABC fornisce ai manager informazioni significative sui costi e sulla redditività, in modo rapido ed economico.