Madame Lelica

az osztályteremben a tevékenységalapú költségszámítás nagyszerű módja a vállalat korlátozott erőforrásainak kezelésére. De sok vezetők, akik megpróbálták végrehajtani ABC a szervezetükben bármilyen jelentős mértékben elhagyták a kísérletet, szemben a növekvő költségek és a munkavállalói irritáció. Próbálják meg újra, mert az új megközelítés feküdt, a következő oldalakon, kikerüli a nehézségek hagyományosan nagyszabású ABC végrehajtási támaszkodva tájékoztatta vezetői becslések helyett alkalmazott felmérések., Ezenkívül a vezetők számára sokkal rugalmasabb költségmodellt biztosít a műveleteik összetettségének megragadására.

ABC megnehezítette

a gyökerek a probléma ABC hazugság, ahogy az emberek hagyományosan építeni ABC modellek. Tegyük fel, hogy egy ügyfélszolgálati osztályt elemez, amely három tevékenységet végez: megrendelések feldolgozása, vizsgálatok kezelése, hitelellenőrzések elvégzése. Az osztály összes költsége (a személyzet, a menedzsment, az informatikai, a távközlés és más rögzített erőforrások költsége) 560 000 dollár., A három tevékenység tényleges (vagy becsült) negyedéves munkamennyisége 49.000 megrendelés, 1.400 vizsgálat és 2.500 hitelellenőrzés.

építeni egy hagyományos ABC modell ezt a részleget, akkor felmérés alkalmazottak becslése a százalékos időt töltenek (vagy várható tölteni) a három tevékenységek, majd rendelje hozzá a minisztérium erőforrás költségek szerint az átlagos százalékos a felmérés. Tegyük fel, hogy az alkalmazottak beszámolnak arról, hogy idejük körülbelül 70% – át az ügyfelek megrendeléseire, 10% – át a vizsgálatokra vagy panaszokra, 20% – át pedig a hitelellenőrzésekre költik., Ez azt jelenti, az ABC, hogy minden megrendelés fogyaszt $ 8 erőforrás költség, minden vizsgálat $40, és minden hitel ellenőrzés $44.80, amint az a kiállítás ” Doing ABC a hagyományos módon.”Felfegyverkezve ezek a számok, az úgynevezett költség-driver árak, vezetők lehet rendelni a költségek az osztály erőforrásait, hogy az ügyfelek, valamint a termékek, amelyek használják a szolgáltatásokat.

Ez a megközelítés jól működik abban a korlátozott beállításban, amelyben eredetileg alkalmazták, általában egyetlen osztály, növény vagy hely., Nehézségek merülnek fel azonban, amikor ezt a megközelítést nagyszabású módon próbálja meg folyamatosan használni. Az egyik nagy bank ügynöki műveletében az ABC adatgyűjtési folyamata 70 000 alkalmazottat igényelt több mint 100 létesítményben, hogy havi jelentéseket nyújtson be az időelosztásról. A Társaság 14 fő teljes munkaidőben foglalkoztatott, csak az adatgyűjtés, feldolgozás és jelentéstétel irányítására.

az ABC modell ilyen léptékű létrehozásának és fenntartásának idő-és költségigénye a legtöbb vállalat széles körű elfogadásának egyik fő akadálya., Mivel az üzembe helyezett rendszereket ritkán frissítik (az újravizsgálás és a feltámadás költségei miatt), a modell becslései a folyamatról, a termékről és az ügyfelek költségeiről hamarosan pontatlanná válnak. Mi több, az emberek pazarolják az idejüket azzal érvelve, hogy a költség-vezető arányok pontossága az egyének szubjektív meggyőződéséből származik, nem pedig a modell által feltárt hiányosságok kezelése: nem hatékony folyamatok, veszteséges termékek és ügyfelek, valamint a felesleges kapacitás.

a hagyományos ABC modellek gyakran nem képesek megragadni a tényleges műveletek összetettségét., Tekintsük a tevékenység ” hajó érdekében, hogy az ügyfél.”Ahelyett, hogy a szállított megrendelésenként állandó költséget vállalna, a vállalat fel akarja ismerni a költségkülönbségeket, ha egy megrendelést teljes teherautóban, egy teherautónál kisebb teherszállításban (LTL) szállítanak, éjszakai expressz vagy kereskedelmi fuvarozó segítségével. Ezenkívül a megrendelés manuálisan vagy elektronikusan is bevihető a rendszerbe, lehet szabványos vagy gyorsított tranzakció., Annak érdekében, hogy a különböző szállítási szabályok által megkövetelt erőforrások jelentős eltérése lehetővé váljon, új tevékenységeket kell hozzáadni a modellhez, ezáltal növelve annak összetettségét.

ahogy az activity dictionary kitágul – vagy a tevékenységekkel kapcsolatos további részletek tükrözése, vagy a modell hatókörének az egész vállalkozásra való kiterjesztése érdekében-az adatok tárolására és feldolgozására használt számítógépes programokra vonatkozó igények eszkalálódnak., Tegyük fel, hogy egy vállalatnak 150 tevékenysége van a vállalati ABC modelljében, az ilyen tevékenységek költségeit mintegy 600 000 költségtárgyra (termékekre és ügyfelekre) alkalmazza, a modellt pedig havonta két évig üzemelteti. Ehhez több mint 2 milliárd tétel adatbecslésére, számítására és tárolására lenne szükség.

Az ilyen bővítés miatt az ABC rendszerek meghaladják az Általános táblázatkezelő eszközök, például a Microsoft Excel, sőt sok ABC szoftvercsomag kapacitását. A rendszerek napokig is eltarthatnak egy hónapnyi adat feldolgozásához., Például a hendee Enterprises automatizált ABC modellje, a napellenzők 12 millió dolláros legyártása három napig tartott, hogy kiszámítsa 40 részlegének költségeit, 150 tevékenységét, 10 000 megrendelését és 45 000 sortételt.

ezek a problémák nyilvánvalóvá váltak a legtöbb ABC megvalósító számára. De egy finom és komolyabb probléma merül fel az interjú és a felmérési folyamat maga. Amikor az emberek becsülik, hogy mennyi időt töltenek a nekik átadott tevékenységek listájára, mindig 100 százalékos arányt jelentenek. Kevés ember számol be arról, hogy idejük jelentős százaléka tétlen vagy nem használt., Ezért a költség-vezető arányokat úgy számítják ki, hogy az erőforrások teljes kapacitással működnek. De mint mindannyian tudjuk, a műveletek gyakran lényegesen kisebbek, mint a kapacitásuk. Ez azt jelenti, hogy a becsült költség-vezető aránya általában túl magas. (Technikailag ezeket a kapacitáskihasználási százalék viszonossága túlbecsüli: 80% – os kihasználtság mellett az arányok 25% – kal túl magasak; 67% – os kihasználtság esetén az arányok 50% – kal túl magasak.)

az új ABC

az ABC-vel kapcsolatos problémák megoldása nem a koncepció elhagyása., ABC elvégre segített sok vállalat azonosítani fontos költség-és profit-fokozó lehetőségek révén átárazása veszteséges ügyfélkapcsolatok, folyamat fejlesztések a bolt emeletén, alacsonyabb költségű termék tervez, ésszerűsíteni termék fajta. Nagyobb léptékű potenciálja hatalmas lehetőséget jelent a vállalatok számára. Szerencsére az egyszerűsítés most egy olyan megközelítésen keresztül lehetséges, amelyet idővezérelt ABC-nek hívunk, amelyet sikeresen segítettünk több mint 100 ügyfélvállalatnak megvalósítani, beleértve az ebben a cikkben leírtakat is., A felülvizsgált megközelítésben a vezetők közvetlenül becsülik meg az egyes tranzakciók, termékek vagy ügyfelek által támasztott erőforrás-igényeket, ahelyett, hogy az erőforrás-költségeket először a tevékenységekhez, majd a termékekhez vagy az ügyfelekhez rendelnék. Az erőforrások minden csoportjára csak két paraméter becslésére van szükség: az erőforrás-kapacitás ellátásának időegysége, valamint az erőforrás-kapacitás termékek, szolgáltatások és ügyfelek általi fogyasztásának egységideje. Ugyanakkor az új megközelítés pontosabb költség-vezető arányokat biztosít azáltal, hogy lehetővé teszi az egységidők becslését még összetett, speciális tranzakciók esetén is.,

a kapacitásegységenkénti költség becslése.

ahelyett, hogy felmérnék a munkavállalókat, hogyan töltik idejüket, a vezetők először közvetlenül becsülik meg a rendelkezésre bocsátott erőforrások gyakorlati kapacitását az elméleti kapacitás százalékában. Ennek különböző módjai vannak. Ökölszabályként egyszerűen feltételezhetjük, hogy a gyakorlati Teljes kapacitás az elméleti Teljes kapacitás 80-85% – a., Tehát ha egy alkalmazott vagy gép hetente 40 órát dolgozik, akkor gyakorlati teljes kapacitása hetente 32-35 óra. Általában a vezetők alacsonyabb arányt—mondjuk 80%—ot-ajánlanának az embereknek, ami lehetővé tenné a szünetekre, az érkezésre és az indulásra, a kommunikációra és a képzésre fordított idejük 20% – át. A gépek esetében a vezetők 15% – os eltérést mutathatnak az elméleti és gyakorlati kapacitás között, ami lehetővé teszi a karbantartási, javítási és ütemezési ingadozások miatti leállást., Szisztematikusabb megközelítés talán a múltbeli tevékenységi szintek felülvizsgálata és a hónap azonosítása a legnagyobb számú, túlzott késedelmek, rossz minőség, túlóra vagy stresszes alkalmazottak nélkül kezelt megrendeléssel. Bármelyik megközelítést is részesíti előnyben, fontos, hogy ne legyen túlságosan érzékeny a kis hibákra. A cél az, hogy körülbelül igaza legyen, mondjuk a tényleges szám 5-10% – án belül, nem pedig pontosan. Ha a gyakorlati kapacitás becslése súlyosan hibás, az idővezérelt ABC rendszer futtatásának folyamata felfedi a hibát az idő múlásával.,

Vissza a példában tételezzük fel, hogy az ügyfélszolgálati osztály foglalkoztat 28 ismétlést, hogy a fronton a munka, hogy minden helyezi nyolc óra / nap. Elméletileg tehát minden munkavállaló havonta körülbelül 10 560 percet vagy negyedévenként 31 680 percet szállít. A gyakorlati kapacitás mintegy 80% – a elméleti ezért mintegy 25.000 perc negyedévenként egy alkalmazott, vagy 700.000 perc összesen., Mivel már tudjuk, hogy a költségek ellátó kapacitás-a $560,000 rezsi költségek – most már kiszámítja a költség percenként ellátó kapacitás ($0.80).

a legtöbb erőforrás kapacitását az idő rendelkezésre állása szerint mérik, de az új ABC megközelítés felismeri azokat az erőforrásokat is, amelyek kapacitását más egységekben mérik. Például egy raktár vagy jármű kapacitását a rendelkezésre álló hely alapján mérnék, míg a memória tárolását megabájttal mérnék., Ilyen helyzetekben a menedzser a megfelelő kapacitásmérés alapján kiszámítja az egységenkénti erőforrás-költséget, például a köbméterenkénti költséget vagy a megabájtonkénti költséget.

A tevékenységek egységidejének becslése.

miután kiszámította az erőforrásoknak az üzleti tevékenységekhez történő szállításának időegységenkénti költségét, a vezetők ezután meghatározzák az egyes tevékenységek egy egységének elvégzésének idejét. Ezeket a számokat az alkalmazottakkal folytatott interjúk vagy közvetlen megfigyelés útján lehet megszerezni., Nincs szükség felmérések elvégzésére, bár a nagy szervezetekben a felmérő alkalmazottak segíthetnek. Fontos azonban hangsúlyozni, hogy a kérdés nem arról szól, hogy a munkavállaló mennyi időt tölt egy tevékenység elvégzésével (mondjuk megrendelések feldolgozásával), hanem arról, hogy mennyi ideig tart a tevékenység egy egy egységének befejezése (az egy megrendelés feldolgozásához szükséges idő). Ismét a pontosság nem kritikus; a durva pontosság elegendő., Példánk esetében tegyük fel, hogy a vezetők meghatározzák, hogy a megrendelés feldolgozása 8 percet vesz igénybe, 44 percet a vizsgálat kezeléséhez, 50 percet pedig a hitelellenőrzés elvégzéséhez.

cost-driver árak.

a cost-driver arányokat most úgy lehet kiszámítani, hogy megszorozzuk az éppen becsült két bemeneti változót. Az ügyfélszolgálati osztály, megkapjuk költség-vezető árak a $6.40 (8 szorozva $0.80) a vevői megrendelések feldolgozása, $35.20 (44 által $0.80) kezelésére vizsgálatok, valamint a 40 $ – os (50 által $0.80) a teljesítő hitel ellenőrzés., Miután kiszámította ezeket a standard díjakat, valós időben alkalmazhatja azokat, hogy a tranzakciók során költségeket rendeljen az egyes ügyfelekhez. A standard költségarányok felhasználhatók az ügyfelekkel folytatott megbeszéléseken az új üzleti árképzésről is.

vegye figyelembe, hogy ezek az arányok alacsonyabbak, mint a hagyományos ABC módszerek alkalmazásával becsült értékek (Lásd még a “ABC hagyományos módon történő végrehajtása”című kiállítást). Ennek a különbségnek az oka nyilvánvalóvá válik, amikor újraszámoljuk az ügyfélszolgálati tevékenységek negyedéves költségeit., A kiállításon “a Hatását A Gyakorlati Kapacitás,” az idő-vezérelt ABC elemzés azt mutatja, hogy csak 83% – a gyakorlati kapacitás (578,600 a 700,000 perc) a források szállított a negyedév során használták a produktív munka, ezért csak mintegy 83% – a a teljes költségek $560,000 osztották az ügyfelek vagy termékek ebben az időszakban. Ez gondoskodik a technikai hátránya a hagyományos ABC rendszerek korábban említettük—az a tény, hogy a megkérdezett alkalmazottak reagálnak, mint ha a gyakorlati kapacitás mindig teljes mértékben kihasználni.,

ügyfélszolgálatunk esetében a hagyományos ABC felmérés 70% – os, 10% – os és 20% – os munkamegosztást eredményezett az osztály három tevékenységét végző alkalmazottak idejéből. De míg ez az elosztás tükrözte, hogy a munkavállalók hogyan töltötték produktív idejüket, az a tény, hogy teljes termelési idejük lényegesen kisebb volt, mint a heti 32 órás gyakorlati kapacitásuk, teljesen figyelmen kívül hagyták., Az időegységenkénti erőforrás-költségek kiszámítása arra kényszeríti a társaságot, hogy beépítse erőforrásainak gyakorlati kapacitására vonatkozó becsléseket, lehetővé téve az ABC költségvezérlőinek, hogy pontosabb jelzéseket adjanak a folyamatok költségeiről és alapjául szolgáló hatékonyságáról.

elemzési és jelentéstételi költségek.

az idővezérelt ABC lehetővé teszi a vezetők számára, hogy folyamatosan jelentsék költségeiket oly módon, hogy felfedjék mind a vállalkozás tevékenységeinek költségeit, mind a rájuk fordított időt., Ügyfélszolgálati részlegünk példájában egy idővezérelt ABC-jelentés úgy néz ki, mint az “ABC, az idővezérelt út” kiállítás.”

vegye figyelembe, hogy a jelentés kiemeli a szállított kapacitás (mind a mennyiség, mind a költség) és a felhasznált kapacitás közötti különbséget. Vezetők is a felülvizsgálat költségét a kihasználatlan kapacitás szemléljük intézkedések meghatározzák, hogy hogyan lehet csökkenteni a költségeket a szolgáltató a fel nem használt forrásokat, a későbbi időszakokban; akkor aztán monitor azok az intézkedések idővel., Bizonyos esetekben az információ megmentheti azokat a vállalatokat, amelyek a bővítést fontolgatják, hogy felesleges új beruházásokat hajtsanak végre a kapacitásban. A Pittsburgh-i székhelyű Lewis-Goetz üzemének alelnöke például az idővezérelt ABC modelljéből látta, hogy egyik üzeme csak a kapacitás 27% – án működik. Ahelyett, hogy megpróbálta volna csökkenteni az üzemet, úgy döntött, hogy fenntartja a kapacitást egy nagy szerződéshez, amelyet várhatóan még abban az évben nyer, amelyre egyébként új kapacitást teremtett volna.

A modell frissítése.,

a vezetők könnyen frissíthetik az idővezérelt ABC modelleket, hogy tükrözzék az üzemi körülmények változásait. Ha több tevékenységet szeretne hozzáadni egy részleghez, akkor nem kell újra megvizsgálnia a személyzetet; egyszerűen meg tudják becsülni az egyes új tevékenységekhez szükséges egységidőt.

vezetők is könnyen frissítheti a költség-illesztőprogram árak. Két tényező okozhatja ezeket az arányokat. Először is, a szállított erőforrások árainak változása befolyásolja a kapacitásellátás időegységének költségeit. Például, ha a munkavállalók 8% – os kompenzációs növekedést kapnak, a példánkban szereplő erőforrás-költség arány 0 dollárról növekszik.,80 per mellékelt perc $ 0.864 percenként. Ha új gépeket helyettesítenek vagy hozzáadnak egy folyamathoz, az erőforrás-költség arány módosul, hogy tükrözze az új berendezés bevezetésével kapcsolatos működési költségek változását.

a tevékenységköltség-vezető Arány változását okozó második tényező a tevékenység hatékonyságának változása. A minőségi programok, a folyamatos fejlesztési erőfeszítések, az újratervezés vagy az új technológia bevezetése lehetővé teheti ugyanazt a tevékenységet kevesebb idő alatt vagy kevesebb erőforrással., Amikor egy folyamat állandó, fenntartható javulása megtörtént, az ABC elemzője újraszámítja az egységidőre vonatkozó becsléseket (tehát az erőforrásokra vonatkozó igényeket), hogy tükrözze a folyamat javulását. Például, ha az ügyfélszolgálati osztály kap egy új adatbázis-rendszer, a reps lehet, hogy végre egy szabványos hitel ellenőrzés 20 perc helyett 50 perc. A javulás érdekében csak változtassa meg az egységidő becslését 20 percre, az új költség-illesztőprogram aránya automatikusan 16 dollár lesz hitelellenőrzésenként (40 dollárról lefelé)., Természetesen ezután vissza kell adnia az új adatbázis-rendszer megvásárlásának költséghatását az időegység-becslés költségének frissítésével, így a végső szám valamivel magasabb lehet, mint 16 dollár.

az ABC modell események alapján történő frissítésével, nem pedig a naptárban (negyedévente vagy évente egyszer), sokkal pontosabb képet kap az aktuális feltételekről., Az elemzők bármikor megismerhetik a rendelkezésre bocsátott erőforrások költségeinek vagy ezen erőforrások gyakorlati kapacitásának jelentős változását, vagy a tevékenység végrehajtásához szükséges erőforrások változását, frissítik az erőforrás-költségeket időegységenként, vagy erőforrás-költség arány, becslések. Amikor pedig tudomást szereznek a tevékenység hatékonyságának jelentős és állandó változásáról, frissítik az egységidőszak becslését.,

Időegyenletek a komplexitás rögzítéséhez

eddig egy fontos egyszerűsítő feltételezésre támaszkodtunk, hogy egy adott típusú megrendelések vagy tranzakciók azonosak, és ugyanannyi időt igényelnek a feldolgozáshoz. De az idővezérelt ABC nem követeli meg ezt az egyszerűsítést. A valós műveletek összetettségét időegyenletek beépítésével tudja kielégíteni, egy új funkció, amely lehetővé teszi a modell számára, hogy tükrözze, hogy a sorrend és a tevékenység jellemzői hogyan változtatják meg a feldolgozási időket., Az időegyenletek nagyban leegyszerűsítik a becslési folyamatot, és sokkal pontosabb költségmodellt állítanak elő, mint a hagyományos ABC technikák alkalmazásával.

a legfontosabb betekintés az, hogy bár a tranzakciók könnyen bonyolulttá válhatnak, a vezetők általában azonosíthatják, mi teszi őket bonyolultá. A legtöbb ilyen tevékenységet befolyásoló változókat gyakran pontosan meg lehet határozni, és általában már rögzítik a vállalat információs rendszereiben. Például tegyük fel, hogy egy menedzser megvizsgálja a vegyi anyag csomagolásának folyamatát a szállításhoz., Ebben a helyzetben a bonyolultság abból adódik, hogy szükség van a speciális csomagolásra, valamint a levegő további igényeire, szemben a földi szállítással.

tegyük fel, hogy ha a vegyi anyagot már olyan módon csomagolják, amely megfelel a szokásos követelményeknek, akkor 0,5 percet kell igénybe vennie a szállításhoz. Ha azonban a tételhez új csomagra van szükség, a menedzser becslése szerint akár tapasztalatból, akár több észrevétel alapján további 6, 5 perc szükséges az új csomagolás szállításához., Ha a terméket légi úton kell szállítani ,akkor tudja (vagy gyorsan meghatározhatja), hogy körülbelül 2 percet vesz igénybe a csomag levegőre méltó tartályba helyezése.

Ez az információ lehetővé teszi a kezelő megbecsülni a szükséges időt a csomagolás folyamat:

Sok vállalat ERP rendszerek már tárolja adatait a megrendelés, csomagolás, forgalmazási módszert, illetve egyéb jellemzőit., Ezek a sorrend – és tranzakcióspecifikus adatok lehetővé teszik, hogy egy adott megbízás konkrét időigényét a fentihez hasonló számítás segítségével gyorsan meghatározzuk.

ennek a kiterjesztésnek köszönhetően az ABC idővezérelt megközelítése sokkal egyszerűbben képes megragadni az üzleti bonyolultságot, mint a hagyományos ABC rendszer, amely valószínűleg figyelembe kellett volna vennie a különböző tranzakciós időket azáltal, hogy a folyamat minden változatát különálló tevékenységként kezeli., Vegyük azt az esetet, Vadász Corporation (nem az igazi neve), egy nagy, multinacionális forgalmazó tudományos termékek, akinek a 27 felszereltség folyamat több mint egy millió parancsot minden hónap terjeszteni akár 300 000 különböző terméket SKUs 25.000 ügyfelek. A régi ABC modell szükséges, hogy az alkalmazottak a belső értékesítési osztály (az értékesítők kezelése telefon és internetes megrendelések helyett foglalkozik az ügyfelek szemtől-szembe)becsülni minden hónapban a százalékos idejüket, hogy töltik a három tevékenység: ügyfél beállítás, rendelés belépés, és érdekében gyorsított.,

az idővezérelt megközelítéssel a Hunter ABC elemzői csapata a három tevékenységet egyetlen osztályozási folyamatba csoportosította, az úgynevezett belső értékesítési megbízás bejegyzését. A csapat megtudta, hogy körülbelül 5 percbe telt az alapvető rendelési információk megadása, plusz 3 perc minden sor tételhez, és további 10 perc, ha a megrendelést meg kell gyorsítani. Ha az ügyfél új lenne, további 15 percre lenne szükség ahhoz, hogy az Ügyfelet a vállalat számítógépes rendszerébe állítsák be.,

a Következő a megközelítés korábban leírt, az előző három tevékenység modell helyébe egy alkalommal egyenlet:

Ez volt egyszerű végrehajtani, mivel Vadász VÁLLALATIRÁNYÍTÁSI rendszer már nyomon a szám a tétel minden annak érdekében, valamint tartalmazza a mezők, hogy azonosítható-e egy rohanás érdekében, valamint azt, hogy az ügyfél új volt. A modell megszorozta a becsült értékesítési folyamat idejét a minisztériumi percenkénti költséggel, hogy elérje az egyes rendelések feldolgozásának költségeit., A Hunter most pontosabb és árnyaltabb becslést tudott szerezni az egység költségeiről, miközben ezzel egyidejűleg csökkentette az adatok összegyűjtésének és elemzésének bonyolultságát. Hunter azóta gördült ki idővezérelt ABC felett minden tevékenységét. Az eredmények drámaiak:

• Hunter 1200 tevékenységről 200 osztályfolyamatra csökkentette a nyomon követett tételek számát.,

• A menedzserek bonyolultságot adhatnak a modellnek azáltal, hogy egyszerűen új elemeket adnak az időegyenletekhez, ami kevesebb terhet ró a Hunter számviteli rendszerére, mint az új tevékenységek beépítése.

• a költségbecslések a feldolgozási idők tényleges sorrendjein és közvetlen megfigyelésein alapulnak, nem pedig szubjektív becsléseken, hogy hol és hogyan töltik az emberek az idejüket.

• az új modell könnyebben érvényesíthető., Hunter össze tudja egyeztetni a teljes folyamatidőt—vagyis az adott időszakban nyomon követett összes tevékenységre fordított teljes abszolút időt—a szállított erőforrások egyéb intézkedéseivel, például a fejszámolással. Ha a teljes folyamatidő alacsonyabb, mint a fejszám által jelzett idő, például, a vezetők tudják, hogy egyes egységidőszak-becsléseik túl alacsonyak, vagy hogy az emberek nem dolgoznak a kapacitáson. Ez az érvényesítés nehéz a hagyományos ABC-vel, amely az eltöltött idő becsült arányán alapul, és ritkán magában foglalja az üresjárati vagy kihasználatlan kapacitásidőt.,

• Hunter idővezérelt ABC modellje csak két, havonta két napot dolgozó embert igényel az eredmények betöltéséhez, kiszámításához, érvényesítéséhez és jelentéséhez, összehasonlítva a tízfős csapattal és az előző modell fenntartásához szükséges három héttel. Az alkalmazottak most az információból profitot generálnak ahelyett, hogy csak frissítenék és fenntartanák azt.

az a fajta rollout vadász végzett nem nehéz elérni., Az idővezérelt ABC modellek könnyen alkalmazhatók és testreszabhatók más üzemek és vállalatok számára egy iparágon belül, mivel az általuk használt folyamatok hasonlóak. Dave Deinzer, a Denman vezérigazgatója& Davis és az észak-amerikai Acélszövetség elnöke megjegyezte: “javarészt, mindannyian nagyjából ugyanazok vagyunk…vágás, fűrészelés és befejező fém ugyanazzal a felszereléssel és ugyanazokkal az eljárásokkal. Valószínűleg ugyanazt az idővezérelt ABC modellt alkalmazhatja mindannyiunkra.,”Egy másik acélelosztó, a TW Metals vezető információs tisztviselője megjegyezte:” három hónapon belül ki tudtuk dobni az idővezérelt ABC sablon modellünket mind a 36 létesítményünkbe.”

az idővezérelt ABC azon képessége, hogy egyszerű módon azonosítsa és jelentse a komplex folyamatokat, hatékony tárgyalási eszközt is biztosít az ügyfelekkel való foglalkozás során. A Wilson-Mohr, egy houstoni ipari ellenőrző vállalat a mérnöki vállalkozók (ECS) alvállalkozójaként dolgozott a finomítók és vegyipari üzemek egyedi folyamatirányító rendszereinek építésében., Idővezérelt modellje először tárta fel az ECs által az alkatrészek cseréjére vagy a tervezés újrakonfigurálására kiadott mérnöki változási megbízások magas költségeit. A múltban, Wilson-Mohr felszámított ek csak az előre jelzett anyagok költségváltozások eredő változás megrendelések. Most is egyértelműen tételesen a költségek további értékesítési, tervezési, mérnöki, gyártási munkaidőt fogyasztott végrehajtása során változás megrendelések, ami megkönnyíti, hogy visszanyerje ezeket a költségeket az ár-hasznosítás., (Egy részletes példa arra, hogy az idővezérelt ABC hogyan segíti a vállalatokat az ügyfelek kezelésében, lásd az oldalsávot ” stratégiai változás a Kemps LLC-nél.”)

az alsó sorban

az elmúlt hét évben mi és kollégáink az Acorn Systems-nél sikeresen segítettünk több mint 100 ügyfélnek az idővezérelt ABC bevezetésében folyamataikba. A legtöbben a jövedelmezőség jelentős javulásáról számoltak be, amelyet az új megközelítés által generált információknak tulajdonítanak. Vegyük például a Banta Foods-ot, egy Midwest foods forgalmazót, amelynek 155 millió dolláros bevétele van 17 000 SKU-tól és 5000 vásárlótól., Ez működött egy borotva-vékony nettó árrés körülbelül 1%. Történelmileg a nyereség hajtóerői növelték a napi megrendelések számát, növelték az összesített bevételeket, valamint ellenőrizték az összesített költségeket.

A Banta idővezérelt ABC rendszere, amelyet 16 héten belül teljes mértékben végrehajtottak, sokkal nagyobb mértékű költségstruktúrát tárt fel azáltal, hogy a költségeket termékekhez, megrendelésekhez, ügyfelekhez és területekhez kötötte., A vezetők tanultam, hogy egy $1,000 érdekében, korábban úgy vélte, hogy a legkisebb méret, hogy nullszaldós, vagy elég nyereséges, vagy veszteséges a távolság függvényében, hogy az ügyfél, a helyét a termék a raktárban, a méret, a rend, a frekvencia, a szállítás, a szolgáltatás típusa, valamint a hitelminősítő az ügyfél—minden, ami kell építeni a algoritmusok ebben az új idő-vezérelt ABC rendszer.,

adatok Alapján az ABC modell, Banta indított egy vita minimális rendelési méret, csökkent a leltár veszteséges termékek, támogatott értékesítés magas-profit termékek, tárgyalásos ügyfelekkel vagy csökkenti a kereslet, a magas költségű szolgáltatások vagy reprice őket, majd felajánlotta, ösztönzők, hogy az értékesítők, hogy növelje a nettó nyereség az ügyfelek. Azt is újratárgyalta a gyártók, hogy megtérüljenek a költségek feldolgozása vevői kedvezmények., Az értékesítési vezérigazgató az információkat arra használta fel, hogy értékesítési képviselőit a megrendelőktől a tanácsadókig átalakítsa, segítve őket abban, hogy olyan ügyfeleket és területeket hozzanak létre, amelyek a Banta számára nyereségesebbek voltak. Beszámol, ” az értékesítők most nem növelhetik bruttó nyereségüket azáltal, hogy egyszerűen pontokat adnak a margójukhoz, hanem tudják, mely elemeket kell eladni.,”

Által pontosan vetíti a költség-nyereség javasolt üzleti, Banta képes volt, hogy új üzleti hogy nőtt a bevétel 35% – kal, illetve generált azonnali profit fejlesztések, 43% – kal, további 25% – át még nem jött át a jövőbeni lehetőségeket. (Lásd a “nyereséges döntések a Banta Foods-ban.”) Teljesítményét az ipari folyóirat, az intézményi forgalmazó “az év Innovátorának” nevezte.,

az elmúlt 15 évben a tevékenységalapú költségszámítás lehetővé tette a vezetők számára, hogy lássák, nem minden bevétel jó bevétel, és nem minden ügyfél nyereséges ügyfél. Sajnos a hagyományos ABC-rendszerek megvalósításának és fenntartásának nehézségei megakadályozták, hogy azokat bármilyen jelentős mértékben elfogadják. Az idővezérelt ABC leküzdötte ezeket a nehézségeket, átlátható, skálázható módszertant kínálva, amely könnyen megvalósítható és frissíthető., Felhívja a meglévő adatbázisokat, hogy beépítsék az egyes megrendelések, folyamatok, beszállítók és ügyfelek sajátos jellemzőit. A tevékenységalapú költségszámítás már nem összetett, drága pénzügyi rendszerek megvalósítása; az IDŐKÖZPONTÚ ABC innovation A vezetők számára jelentős költség-és nyereségességi információkat biztosít, gyorsan és olcsón.