Madame Lelica

Im Klassenzimmer sieht die aktivitätsbasierte Kalkulation nach einer großartigen Möglichkeit aus, die begrenzten Ressourcen eines Unternehmens zu verwalten. Aber viele Manager, die versucht haben, ABC in ihren Organisationen in erheblichem Umfang umzusetzen, haben den Versuch angesichts steigender Kosten und Irritationen der Mitarbeiter aufgegeben. Sie sollten es erneut versuchen, denn der neue Ansatz, den wir auf den folgenden Seiten darlegen, beseitigt die Schwierigkeiten, die traditionell mit der groß angelegten ABC-Implementierung verbunden sind, indem er sich eher auf informierte Schätzungen des Managements als auf Mitarbeiterbefragungen stützt., Es bietet Managern auch ein weitaus flexibleres Kostenmodell, um die Komplexität ihrer Operationen zu erfassen.

ABC erschwert

Die Wurzeln des Problems mit ABC liegen in der Art und Weise, wie Menschen traditionell ABC-Modelle konstruieren. Angenommen, Sie analysieren eine Kundendienstabteilung, die drei Aktivitäten ausführt: Bearbeitung von Aufträgen, Bearbeitung von Anfragen und Durchführung von Bonitätsprüfungen. Die Gesamtkosten der Abteilung (die Kosten für Personal, Management, IT, Telekommunikation und andere feste Ressourcen) belaufen sich auf 560.000 US-Dollar., Die tatsächlichen (oder geschätzten) vierteljährlichen Arbeitsmengen in den drei Aktivitäten betragen 49,000 Bestellungen, 1,400 Anfragen und 2,500 Bonitätsprüfungen.

Um ein traditionelles ABC-Modell für diese Abteilung zu erstellen, würden Sie Mitarbeiter befragen, um den Prozentsatz der Zeit zu schätzen, die sie für die drei Aktivitäten ausgeben (oder erwarten), und dann die Ressourcenausgaben der Abteilung gemäß den durchschnittlichen Prozentsätzen zuweisen, die Sie aus der Umfrage erhalten. Angenommen, die Mitarbeiter berichten, dass sie etwa 70% ihrer Zeit für Kundenaufträge, 10% für Anfragen oder Beschwerden und 20% für Bonitätsprüfungen ausgeben (oder damit rechnen)., Dies bedeutet, unter ABC, dass jede Bestellung verbraucht $ 8 Ressourcenaufwand, jede Anfrage $40, und jede Bonitätsprüfung $44.80, wie in der Ausstellung gezeigt „Doing ABC die traditionelle Art und Weise.“Bewaffnet mit diesen Zahlen, die als Cost-Driver-Raten bezeichnet werden, können Manager die Kosten der Ressourcen der Abteilung den Kunden und Produkten zuweisen, die ihre Dienste nutzen.

Dieser Ansatz funktioniert gut in der begrenzten Einstellung, in der er ursprünglich angewendet wurde, typischerweise eine einzelne Abteilung, Anlage oder Standort., Schwierigkeiten ergeben sich jedoch, wenn Sie versuchen, diesen Ansatz in großem Umfang für den laufenden Einsatz einzuführen. In der Brokerage-Operation einer großen Bank erforderte der ABC-Datenerfassungsprozess 70.000 Mitarbeiter in mehr als 100 Einrichtungen, um monatliche Berichte über ihre Zeitzuteilung einzureichen. Das Unternehmen beschäftigte 14 Mitarbeiter in Vollzeit, nur um die Datenerfassung, – verarbeitung und-berichterstellung zu verwalten.

Der Zeit – und Kostenaufwand für die Erstellung und Pflege eines ABC-Modells in dieser Größenordnung ist ein großes Hindernis für die breite Akzeptanz in den meisten Unternehmen., Da die eingesetzten Systeme selten aktualisiert werden (aufgrund der Kosten für die Neubewertung und das Resurveying), werden die Schätzungen der Prozess -, Produkt-und Kundenkosten des Modells bald ungenau. Darüber hinaus verschwenden die Menschen ihre Zeit damit, über die Genauigkeit der Kostentreiberraten zu streiten, die sich aus den subjektiven Überzeugungen der Einzelnen ableiten, anstatt die Mängel zu beheben, die das Modell aufdeckt: ineffiziente Prozesse, unrentable Produkte und Kunden und Überkapazitäten.

Traditionelle ABC-Modelle erfassen häufig auch nicht die Komplexität der tatsächlichen Vorgänge., Betrachten Sie die Aktivität “ Bestellung an Kunden versenden.“Anstatt von konstanten Kosten pro versendeter Bestellung auszugehen, möchte ein Unternehmen die Kostenunterschiede möglicherweise erkennen, wenn eine Bestellung in einem vollen LKW, in einer LTL-Sendung (Less-than-Truckload), mit Overnight Express oder von einem kommerziellen Spediteur versendet wird. Darüber hinaus kann die Bestellung manuell oder elektronisch in das System eingegeben werden und es kann sich entweder um eine Standard-oder eine beschleunigte Transaktion handeln., Um die erheblichen Schwankungen der Ressourcen zu ermöglichen, die für die verschiedenen Versandvereinbarungen erforderlich sind, müssen dem Modell neue Aktivitäten hinzugefügt werden, wodurch seine Komplexität erweitert wird.

Während das Aktivitätswörterbuch erweitert wird-entweder um mehr Details über Aktivitäten zu reflektieren oder um den Umfang des Modells auf das gesamte Unternehmen zu erweitern—eskalieren die Anforderungen an die Computerprogramme, die zum Speichern und Verarbeiten der Daten verwendet werden., Angenommen, ein Unternehmen hat 150 Aktivitäten in seinem Enterprise ABC-Modell, wendet die Kosten in diesen Aktivitäten auf rund 600.000 Cost-Objekte (Produkte und Kunden) an und führt das Modell zwei Jahre lang monatlich aus. Dies würde Datenschätzungen, Berechnungen und Speicher für mehr als 2 Milliarden Artikel erfordern.

Diese Erweiterung hat dazu geführt, dass ABC-Systeme die Kapazität generischer Tabellenkalkulationstools wie Microsoft Excel und sogar vieler ABC-Softwarepakete überschritten haben. Die Verarbeitung von Daten im Wert von einem Monat könnte Tage dauern., Zum Beispiel dauerte das automatisierte ABC-Modell für Hendee Enterprises, einen Markisenhersteller im Wert von 12 Millionen US-Dollar, drei Tage, um die Kosten für seine 40 Abteilungen, 150 Aktivitäten, 10.000 Bestellungen und 45.000 Artikel zu berechnen.

Diese Probleme sind für die meisten ABC-Implementierer offensichtlich geworden. Ein subtiles und ernsthafteres Problem ergibt sich jedoch aus dem Interview-und Umfrageprozess selbst. Wenn Menschen schätzen, wie viel Zeit sie für eine Liste von Aktivitäten aufwenden, die ihnen übergeben werden, melden sie ausnahmslos Prozentsätze, die sich zu 100 summieren. Nur wenige Personen berichten, dass ein erheblicher Prozentsatz ihrer Zeit untätig oder ungenutzt ist., Daher werden Cost-Driver-Raten unter der Annahme berechnet, dass Ressourcen mit voller Kapazität arbeiten. Aber wie wir alle wissen, laufen Operationen oft mit deutlich weniger als ihrer Kapazität. Das bedeutet, dass die geschätzten Kosten-Treiber-Raten in der Regel viel zu hoch sind. (Technisch gesehen werden sie durch das gegenseitige Verhältnis des Kapazitätsauslastungsanteils überbewertet: Bei 80% Auslastung sind die Raten 25% zu hoch; bei 67% Auslastung sind die Raten 50% zu hoch.)

Das neue ABC

Die Lösung der Probleme mit ABC besteht nicht darin, das Konzept aufzugeben., ABC hat schließlich vielen Unternehmen geholfen, wichtige Kosten – und Gewinnsteigerungsmöglichkeiten durch die Neubewertung unrentabler Kundenbeziehungen, Prozessverbesserungen in der Werkstatt, kostengünstigere Produktdesigns und rationalisierte Produktvielfalt zu identifizieren. Sein Potenzial in größerem Maßstab stellt eine große Chance für Unternehmen dar. Glücklicherweise ist eine Vereinfachung jetzt durch einen Ansatz möglich, den wir als zeitgesteuertes ABC bezeichnen und bei dem wir erfolgreich mehr als 100 Kundenunternehmen unterstützt haben, einschließlich der in diesem Artikel beschriebenen., Bei dem überarbeiteten Ansatz schätzen Manager den Ressourcenbedarf jeder Transaktion, jedes Produkts oder jeden Kunden direkt ab, anstatt die Ressourcenkosten zuerst den Aktivitäten und dann den Produkten oder Kunden zuzuweisen. Für jede Ressourcengruppe sind Schätzungen von nur zwei Parametern erforderlich: die Kosten pro Zeiteinheit für die Bereitstellung von Ressourcenkapazität und die Einheitszeiten für den Verbrauch von Ressourcenkapazität durch Produkte, Dienstleistungen und Kunden. Gleichzeitig bietet der neue Ansatz genauere Kosten-Treiber-Raten, indem die Einheitszeiten auch für komplexe, spezialisierte Transaktionen geschätzt werden können.,

Schätzung der Kosten pro Zeiteinheit der Kapazität.

Anstatt die Mitarbeiter zu befragen, wie sie ihre Zeit verbringen, schätzen die Manager zunächst direkt die praktische Kapazität der bereitgestellten Ressourcen als Prozentsatz der theoretischen Kapazität. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, dies zu tun. Als Faustregel könnte man einfach annehmen, dass die praktische volle Kapazität 80% bis 85% der theoretischen vollen Kapazität beträgt., Wenn also ein Mitarbeiter oder eine Maschine 40 Stunden pro Woche arbeiten kann, beträgt seine praktische volle Kapazität 32 bis 35 Stunden pro Woche. Typischerweise würden Manager eine niedrigere Rate zuteilen—sagen 80%—zu Menschen, so dass 20% ihrer Zeit für Pausen, Ankunft und Abreise, Kommunikation und Ausbildung. Bei Maschinen können Manager einen Unterschied von 15% zwischen theoretischer und praktischer Kapazität feststellen, um Ausfallzeiten aufgrund von Wartungs -, Reparatur-und Planungsschwankungen zu ermöglichen., Ein systematischerer Ansatz besteht vielleicht darin, vergangene Aktivitätsniveaus zu überprüfen und den Monat mit der größten Anzahl von Aufträgen zu identifizieren, die ohne übermäßige Verzögerungen, schlechte Qualität, Überstunden oder gestresste Mitarbeiter abgewickelt werden. Unabhängig davon, welchen Ansatz Sie bevorzugen, ist es wichtig, nicht übermäßig empfindlich auf kleine Fehler zu reagieren. Das Ziel ist, ungefähr richtig zu sein, sagen wir innerhalb von 5% bis 10% der tatsächlichen Anzahl, anstatt genau zu sein. Wenn die Schätzung der praktischen Kapazität grob fehlerhaft ist, zeigt der Prozess der Ausführung des zeitgesteuerten ABC-Systems den Fehler im Laufe der Zeit an.,

Um zu unserem Beispiel zurückzukehren, nehmen wir an, dass die Kundendienstabteilung 28 Mitarbeiter beschäftigt, um die Frontline-Arbeit zu erledigen, und dass jeder acht Stunden pro Tag einsetzt. Theoretisch liefert jeder Arbeitnehmer also etwa 10.560 Minuten pro Monat oder 31.680 Minuten pro Quartal. Die praktische Kapazität bei etwa 80% der theoretischen beträgt daher etwa 25.000 Minuten pro Quartal und Mitarbeiter oder 700.000 Minuten insgesamt., Da wir bereits die Kosten für die Lieferung von Kapazität kennen—die Overhead-Kosten von 560.000 US-Dollar-können wir jetzt die Kosten pro Minute für die Lieferung von Kapazität (0.80 US-Dollar) berechnen.

Die Kapazität der meisten Ressourcen wird in Bezug auf die Zeitverfügbarkeit gemessen, aber der neue ABC-Ansatz kann auch Ressourcen erkennen, deren Kapazität in anderen Einheiten gemessen wird. Beispielsweise würde die Kapazität eines Lagers oder Fahrzeugs anhand des bereitgestellten Speicherplatzes gemessen, während der Speicher anhand der zugeführten Megabyte gemessen würde., In diesen Situationen würde der Manager die Ressourcenkosten pro Einheit auf der Grundlage der geeigneten Kapazitätsmaßnahme berechnen, z. B. Kosten pro Kubikmeter oder Kosten pro Megabyte.

Schätzung der Einheitszeiten von Aktivitäten.

Nachdem die Kosten pro Zeiteinheit für die Bereitstellung von Ressourcen für die Aktivitäten des Unternehmens berechnet wurden, bestimmen die Manager als nächstes die Zeit, die für die Durchführung einer Einheit jeder Art von Aktivität benötigt wird. Diese Zahlen können durch Interviews mit Mitarbeitern oder durch direkte Beobachtung erhalten werden., Es besteht keine Notwendigkeit, Umfragen durchzuführen, obwohl in großen Organisationen Vermessungsmitarbeiter helfen können. Es ist jedoch wichtig zu betonen, dass es sich nicht um den Prozentsatz der Zeit handelt, die ein Mitarbeiter mit einer Aktivität verbringt (z. B. mit der Bearbeitung von Aufträgen), sondern darum, wie lange es dauert, eine Einheit dieser Aktivität abzuschließen (die Zeit, die für die Bearbeitung einer Bestellung erforderlich ist). Wieder einmal ist Präzision nicht kritisch; grobe Genauigkeit ist ausreichend., Nehmen wir im Fall unseres Beispiels an, dass Manager feststellen, dass die Bearbeitung einer Bestellung 8 Minuten, die Bearbeitung einer Anfrage 44 Minuten und die Durchführung einer Bonitätsprüfung 50 Minuten dauert.

Ableitung von Kosten-Treiber Preisen.

Die Cost-Driver-Raten können nun durch Multiplikation der beiden soeben geschätzten Eingangsvariablen berechnet werden. Für unsere Kundendienstabteilung erhalten wir Kostensenkungsraten von 6,40 USD (8 multipliziert mit 0,80 USD) für die Bearbeitung von Kundenaufträgen, 35,20 USD (44 mit 0,80 USD) für die Bearbeitung von Anfragen und 40 USD (50 mit 0,80 USD) für die Durchführung von Bonitätsprüfungen., Sobald Sie diese Standardsätze berechnet haben, können Sie sie in Echtzeit anwenden, um einzelnen Kunden bei Transaktionen Kosten zuzuweisen. Die Standardkostensätze können auch in Gesprächen mit Kunden über die Preisgestaltung von Neugeschäften verwendet werden.

Beachten Sie, dass diese Raten niedriger sind als die mit traditionellen ABC-Methoden geschätzten (siehe auch die Ausstellung „ABC auf traditionelle Weise machen“). Der Grund für diesen Unterschied wird offensichtlich, wenn wir die vierteljährlichen Kosten für die Durchführung der Kundendienstaktivitäten neu berechnen., In der Ausstellung „The Impact of Practical Capacity“ zeigt die zeitgesteuerte ABC-Analyse, dass nur 83% der praktischen Kapazität (578.600 der 700.000 Minuten) der im Quartal gelieferten Ressourcen für produktive Arbeit verwendet wurden und daher nur etwa 83% der Gesamtkosten von 560.000 US-Dollar in diesem Zeitraum Kunden oder Produkten zugewiesen wurden. Dies berücksichtigt den technischen Nachteil traditioneller ABC-Systeme, die wir bereits erwähnt haben—die Tatsache, dass befragte Mitarbeiter so reagieren, als ob ihre praktische Kapazität immer voll ausgelastet wäre.,

Im Falle unserer Kundendienstabteilung ergab die traditionelle ABC-Umfrage eine Arbeitsverteilung von 70%, 10% und 20% der Zeit der Mitarbeiter, die die drei Aktivitäten der Abteilung durchführten. Aber während diese Verteilung widerspiegelte, wie Arbeiter ihre produktive Zeit verbrachten, wurde die Tatsache, dass ihre gesamte produktive Zeit signifikant geringer war als ihre praktische Kapazität von 32 Stunden pro Arbeiter und Woche, völlig ignoriert., Die Berechnung der Ressourcenkosten pro Zeiteinheit zwingt das Unternehmen, Schätzungen der praktischen Kapazitäten seiner Ressourcen einzubeziehen, sodass die ABC-Kostentreiber genauere Signale über die Kosten und die zugrunde liegende Effizienz seiner Prozesse liefern können.

Kosten analysieren und melden.

Time-driven ABC können Führungskräfte berichten über Ihre Kosten auf einer Laufenden basis in einer Weise, die zeigt sowohl die Kosten einer business-Aktivitäten sowie die Zeit verbrachte auf Sie., In unserem Beispiel für den Kundenservice würde ein zeitgesteuerter ABC-Bericht wie das Exponat „ABC, der zeitgesteuerte Weg“ aussehen.“

Beachten Sie, dass der Bericht den Unterschied zwischen der gelieferten Kapazität (sowohl Menge als auch Kosten) und der verwendeten Kapazität hervorhebt. Manager können die Kosten der ungenutzten Kapazität überprüfen und Maßnahmen in Betracht ziehen, um festzustellen, ob und wie die Kosten für die Bereitstellung ungenutzter Ressourcen in späteren Zeiträumen gesenkt werden können., In einigen Fällen können die Informationen Unternehmen, die eine Expansion in Betracht ziehen, vor unnötigen neuen Kapazitätsinvestitionen bewahren. Zum Beispiel sah der Vice President of Operations bei Lewis-Goetz, einem Schlauch-und Bandhersteller mit Sitz in Pittsburgh, aus seinem zeitgesteuerten ABC-Modell, dass eines seiner Werke nur mit 27% der Kapazität betrieben wurde. Anstatt zu versuchen, die Anlage zu verkleinern, beschloss er, die Kapazität für einen großen Vertrag aufrechtzuerhalten, den er später in diesem Jahr gewinnen sollte, für den er sonst neue Kapazitäten geschaffen hätte.

Aktualisieren des Modells.,

Manager können ihre zeitgesteuerten ABC-Modelle problemlos aktualisieren, um Änderungen der Betriebsbedingungen widerzuspiegeln. Um weitere Aktivitäten für eine Abteilung hinzuzufügen, müssen sie das Personal nicht neu einsehen; Sie können einfach die für jede neue Aktivität erforderliche Zeiteinheit abschätzen.

Manager können auch einfach die Kosten-Treiber-Raten aktualisieren. Zwei Faktoren können dazu führen, dass sich diese Raten ändern. Erstens wirken sich Änderungen der Preise der gelieferten Ressourcen auf die Kosten pro Zeiteinheit der Lieferkapazität aus. Wenn Mitarbeiter beispielsweise eine 8% ige Vergütungserhöhung erhalten, erhöht sich die Ressourcenkostenrate in unserem Beispiel von 0 USD.,80 pro Minute bis $ 0.864 pro Minute. Wenn neue Maschinen ersetzt oder einem Prozess hinzugefügt werden, wird die Ressourcenkostenrate geändert, um die Änderung der Betriebskosten widerzuspiegeln, die mit der Einführung der neuen Ausrüstung verbunden sind.

Der zweite Faktor, der eine Änderung der Aktivitätskosten-Treiber-Rate verursachen kann, ist eine Verschiebung der Effizienz der Aktivität. Qualitätsprogramme, kontinuierliche Verbesserungsbemühungen, Reengineering oder die Einführung neuer Technologien können die gleiche Aktivität in kürzerer Zeit oder mit weniger Ressourcen ermöglichen., Wenn dauerhafte, nachhaltige Verbesserungen in einem Prozess vorgenommen wurden, berechnet der ABC-Analyst die Zeiteinheitsschätzungen (und damit die Anforderungen an die Ressourcen) neu, um die Prozessverbesserungen widerzuspiegeln. Wenn die Kundendienstabteilung beispielsweise ein neues Datenbanksystem erhält, können die Mitarbeiter möglicherweise eine Standardkreditprüfung in 20 Minuten und nicht in 50 Minuten durchführen. Um der Verbesserung Rechnung zu tragen, ändern Sie einfach die Zeiteinheitsschätzung auf 20 Minuten, und die neue Kosten-Treiber-Rate wird automatisch zu $16 pro Bonitätsprüfung (von $40)., Natürlich müssen Sie dann die Kostenauswirkungen des Kaufs des neuen Datenbanksystems durch Aktualisieren der Schätzung der Kosten pro Zeiteinheit wieder addieren, sodass die endgültige Zahl etwas höher als 16 USD sein kann.

Durch Aktualisieren des ABC-Modells auf der Grundlage von Ereignissen und nicht im Kalender (einmal vierteljährlich oder jährlich) erhalten Sie eine viel genauere Darstellung der aktuellen Bedingungen., Jedes Mal, wenn Analysten von einer signifikanten Verschiebung der Kosten der bereitgestellten Ressourcen oder der praktischen Kapazität dieser Ressourcen oder von einer Änderung der Ressourcen erfahren, die für die Durchführung der Aktivität erforderlich sind, aktualisieren sie die Schätzungen der Ressourcenkosten pro Zeiteinheit oder der Ressourcenkostenrate. Und jedes Mal, wenn sie von einer signifikanten und permanenten Verschiebung der Effizienz erfahren, mit der eine Aktivität ausgeführt wird, aktualisieren sie die Zeiteinheitsschätzung.,

Zeitgleichungen um Komplexität zu erfassen

Bisher haben wir uns auf eine wichtige vereinfachende Annahme verlassen, dass alle Aufträge oder Transaktionen eines bestimmten Typs gleich sind und die gleiche Zeit erfordern. Aber zeitgesteuertes ABC verlangt diese Vereinfachung nicht. Es kann der Komplexität realer Operationen gerecht werden, indem Zeitgleichungen integriert werden, eine neue Funktion, die es dem Modell ermöglicht, widerzuspiegeln, wie Reihenfolge und Aktivitätsmerkmale dazu führen, dass die Verarbeitungszeiten variieren., Zeitgleichungen vereinfachen den Schätzprozess erheblich und erzeugen ein weitaus genaueres Kostenmodell, als dies mit herkömmlichen ABC-Techniken möglich wäre.

Die wichtigste Erkenntnis ist, dass Transaktionen zwar leicht kompliziert werden können, Manager jedoch normalerweise erkennen können, was sie kompliziert macht. Die Variablen, die die meisten dieser Aktivitäten betreffen, können häufig genau spezifiziert werden und sind in der Regel bereits in den Informationssystemen eines Unternehmens erfasst. Nehmen wir an, ein Manager betrachtet den Prozess der Verpackung einer Chemikalie für den Versand., In dieser Situation ergibt sich Komplexität aus dem potenziellen Bedarf an Spezialverpackungen und dem zusätzlichen Luftbedarf im Gegensatz zum Bodentransport.

Nehmen wir an, wenn die Chemikalie bereits so verpackt ist, dass sie den Standardanforderungen entspricht, sollte es 0,5 Minuten dauern, sie für den Versand vorzubereiten. Wenn der Artikel jedoch ein neues Paket benötigt, schätzt der Manager, entweder aus Erfahrung oder aus mehreren Beobachtungen, dass zusätzliche 6,5 Minuten erforderlich sind, um die neue Verpackung zu liefern., Und wenn der Artikel auf dem Luftweg versendet werden soll, weiß er (oder kann schnell feststellen), dass es ungefähr 2 Minuten dauert, das Paket in einen luftwürdigen Behälter zu legen.

Mit diesen Informationen kann der Manager die für den Verpackungsprozess erforderliche Zeit abschätzen:

Die ERP-Systeme vieler Unternehmen speichern bereits Daten zu Bestellung, Verpackung, Vertriebsmethode und anderen Merkmalen., Diese auftrags-und transaktionsspezifischen Daten ermöglichen eine schnelle Ermittlung des jeweiligen Zeitbedarfs für einen bestimmten Auftrag anhand einer Berechnung wie der obigen.

Dank dieser Erweiterung kann der zeitgesteuerte Ansatz für ABC die Komplexität des Geschäfts viel einfacher erfassen als das traditionelle ABC-System, das möglicherweise unterschiedliche Transaktionszeiten berücksichtigen musste, indem jede Variante des Prozesses behandelt wurde als eine bestimmte Aktivität., Betrachten Sie den Fall der Hunter Corporation (nicht ihren richtigen Namen), einem großen multinationalen Distributor von wissenschaftlichen Produkten, dessen 27 Einrichtungen jeden Monat mehr als eine Million Bestellungen bearbeiten, um bis zu 300.000 verschiedene Produktskus an 25.000 Kunden zu verteilen. Das alte ABC-Modell erforderte, dass die Mitarbeiter in der Innenverkaufsabteilung (die Verkäufer, die Telefon-und Internetaufträge bearbeiten, anstatt sich persönlich mit Kunden zu befassen) jeden Monat den Prozentsatz ihrer Zeit schätzen, die sie für drei Aktivitäten aufwenden: Kundeneinrichtung, Auftragseingabe und Bestellexpedition.,

Mit dem zeitgesteuerten Ansatz war das ABC-Analyseteam von Hunter in der Lage, die drei Aktivitäten in einem einzigen Abteilungsprozess zu gruppieren, der als Inside Sales Order Entry bezeichnet wird. Das Team erfuhr, dass es ungefähr 5 Minuten dauerte, bis die grundlegenden Bestellinformationen eingegeben wurden, plus 3 Minuten für jede Position und weitere 10 Minuten, wenn die Bestellung beschleunigt werden musste. Wenn der Kunde neu wäre, wären 15 weitere Minuten erforderlich, um den Kunden im Computersystem des Unternehmens einzurichten.,

Nach dem zuvor beschriebenen Ansatz wurde das bisherige Drei-Aktivitäts-Modell durch eine einmalige Gleichung ersetzt:

Dies war unkompliziert zu implementieren, da das ERP-System von Hunter bereits die Anzahl der Line Items für jede Bestellung verfolgte und Felder enthielt, die identifizierten, ob es sich um einen Eilauftrag handelte und ob der Kunde neu war. Das Modell multiplizierte die geschätzte Verkaufsprozesszeit mit den Abteilungskosten pro Minute, um zu den Kosten für die Bearbeitung jeder Bestellung zu gelangen., Hunter konnte nun eine genauere und differenziertere Schätzung seiner Kosten in der Einheit erhalten und gleichzeitig die Komplexität des Prozesses zum Sammeln und Analysieren der Daten reduzieren. Hunter hat seitdem zeitgesteuertes ABC über alle seine Operationen eingeführt. Die Ergebnisse waren dramatisch:

• Hunter hat die Anzahl der verfolgten Elemente von 1.200 Aktivitäten auf 200 Abteilungsprozesse reduziert.,

• Manager können dem Modell Komplexität hinzufügen, indem sie einfach neue Elemente zu den Zeitgleichungen hinzufügen,was das Buchhaltungssystem von Hunter weniger belastet als die Einbeziehung neuer Aktivitäten.

• Kostenschätzungen basieren jetzt auf tatsächlichen Auftragsmerkmalen und direkten Beobachtungen der Bearbeitungszeiten, nicht auf subjektiven Schätzungen, wo und wie Menschen ihre Zeit verbringen.

• Das neue Modell ist leichter zu validieren., Sie können die gesamte Prozesszeit—dh die absolute Gesamtzeit, die für alle in einem bestimmten Zeitraum verfolgten Aktivitäten aufgewendet wird—mit anderen Maßnahmen der bereitgestellten Ressourcen, z. B. der Anzahl der Leiter, in Einklang bringen. Wenn die gesamte Prozesszeit niedriger ist als die Zeit, die beispielsweise durch die Anzahl der Leiter impliziert wird, wissen die Manager, dass einige ihrer Zeiteinheitsschätzungen zu niedrig sind oder dass die Mitarbeiter nicht an der Kapazität arbeiten. Diese Validierung ist bei herkömmlichen ABC schwierig, die auf geschätzten Anteilen der aufgewendeten Zeit basiert und selten Leerlauf-oder nicht genutzte Kapazitätszeit enthält.,

• Hunter ‚ s time-driven ABC-Modell erfordert nur zwei Menschen zwei Tage pro Monat zu laden, berechnen, überprüfen und Berichterstattung über die Ergebnisse, im Vergleich mit dem zehn-Personen-team und drei Wochen waren notwendig, um das Vorherige Modell. Mitarbeiter verbringen jetzt Zeit damit, Gewinne aus den Informationen zu generieren, anstatt sie nur zu aktualisieren und zu pflegen.

Die Art des durchgeführten Rollouts ist nicht schwer zu erreichen., Zeitgesteuerte ABC-Modelle können einfach für andere Anlagen und Unternehmen in einer Branche angewendet und angepasst werden, da die von ihnen verwendeten Prozesse ähnlich sind. Dave Deinzer, CEO von Denman & Davis und Präsident der North American Steel Alliance, kommentierte: „Zum größten Teil sind wir alle ziemlich gleich…schneiden, Sägen und Veredeln von Metall mit der gleichen Ausrüstung und den gleichen Verfahren. Sie könnten wahrscheinlich das gleiche zeitgesteuerte ABC-Modell auf uns alle anwenden.,“Der Chief Information Officer eines anderen Stahlvertriebs, TW Metals, bemerkte:“ Wir konnten unser zeitgesteuertes ABC-Vorlagenmodell innerhalb von drei Monaten in alle 36 unserer Einrichtungen ausrollen.“

Die Fähigkeit von zeitgesteuerten UNTERNEHMEN, komplexe Prozesse auf einfache Weise zu identifizieren und zu melden, bietet auch im Umgang mit Kunden ein leistungsstarkes Verhandlungswerkzeug. Wilson-Mohr, ein Unternehmen für Industriesteuerungen in Houston, arbeitete als Subunternehmer für Engineering Contractors (ECs) beim Bau kundenspezifischer Prozessleitsysteme für Raffinerien und Chemieanlagen., Sein zeitgesteuertes Modell enthüllte zum ersten Mal die hohen Kosten für technische Änderungsaufträge, die von der ECs erteilt wurden, um Teile zu ersetzen oder das Design neu zu konfigurieren. In der Vergangenheit hat Wilson-Mohr eine EC nur für die vorhergesagten Materialkostenänderungen berechnet, die sich aus den Änderungsaufträgen ergeben. Jetzt kann es auch die Kosten für zusätzliche Vertriebs -, Design -, Engineering-und Fertigungsarbeitskosten, die bei der Implementierung von Änderungsaufträgen verbraucht werden, klar auflisten, was es einfach macht, diese Kosten durch Preiserholung zu decken., (Ein detailliertes Beispiel dafür, wie zeitgesteuertes ABC Unternehmen hilft, Kunden zu verwalten, finden Sie in der Seitenleiste „Strategischer Wandel bei Kemps LLC.“)

Das Endergebnis

In den letzten sieben Jahren haben wir und unsere Kollegen von Acorn Systems mehr als 100 Kunden erfolgreich dabei geholfen, zeitgesteuerte ABC in ihre Prozesse einzuführen. Die meisten haben erhebliche Verbesserungen der Rentabilität gemeldet, die sie den durch den neuen Ansatz generierten Informationen zuschreiben. Nehmen wir den Fall von Banta Foods, einem Lebensmittelhändler im Mittleren Westen mit einem Umsatz von 155 Millionen US-Dollar von 17,000 SKUs und 5,000 Kunden., Es operierte mit einer hauchdünnen Netto-Marge von etwa 1%. Historisch gesehen waren die Gewinntreiber die Erhöhung der Anzahl der Bestellungen pro Tag, die Steigerung des Gesamtumsatzes und die Kontrolle der Gesamtkosten.

Das zeitgesteuerte ABC-System von Banta, das innerhalb von 16 Wochen vollständig implementiert wurde, zeigte eine viel detailliertere Aufwandsstruktur, indem die Kosten an Produkte, Bestellungen, Kunden und Territorien gebunden wurden., Die Manager erfuhren, dass eine Bestellung im Wert von 1.000 US—Dollar, die bisher als die kleinste Größe angesehen wurde, um den Break-Even zu erreichen, je nach Entfernung zum Kunden, dem Standort des Produkts im Lager, der Größe des Auftrags, der Häufigkeit der Lieferung, der Art der Dienstleistung und der Bonität des Kunden entweder recht profitabel oder ein Verlust sein kann Kunden-alle wurden in die Algorithmen des neuen zeitgesteuerten ABC-Systems integriert.,

Basierend auf den Daten in seinem ABC-Modell führte Banta eine nicht verhandelbare Mindestbestellgröße ein, reduzierte den Bestand an unrentablen Produkten, förderte den Verkauf von Produkten mit hohem Gewinn, verhandelte mit Kunden, um entweder die Nachfrage nach kostengünstigen Dienstleistungen zu verringern oder sie zu vertreiben, und bot seinen Verkäufern Anreize, den Nettogewinn ihrer Kunden zu steigern. Es wurde auch mit Anbietern neu verhandelt, um die Kosten für die Verarbeitung von Kundenrabatten zu decken., Der General Manager of Sales nutzte die Informationen, um seine Vertriebsmitarbeiter von Auftragsnehmern zu Beratern zu transformieren und ihnen zu helfen, Kunden und Gebiete zu schaffen, die für Banta profitabler waren. Er berichtet: „Verkäufer können jetzt ihren Bruttogewinn steigern, indem sie nicht einfach Punkte zu ihrer Marge hinzufügen, sondern wissen, welche Artikel zu verkaufen sind.,“

Durch die genaue Projektion der Kosten und Gewinne des vorgeschlagenen Geschäfts konnte Banta ein neues Geschäft aufnehmen, das den Umsatz um 35% gesteigert und sofortige Gewinnverbesserungen von 43% erzielt hat, wobei weitere 25% noch aus zukünftigen Möglichkeiten resultieren. (Siehe die Ausstellung “ Profitable Entscheidungen bei Banta Foods.“) Seine Leistung hat dazu geführt, dass er vom Branchenjournal Institutional Distributor zum „Innovator des Jahres“ ernannt wurde.,

In den letzten 15 Jahren hat die aktivitätsbasierte Kalkulation es Managern ermöglicht, festzustellen, dass nicht alle Einnahmen ein guter Umsatz sind und nicht alle Kunden profitable Kunden sind. Leider haben die Schwierigkeiten bei der Implementierung und Aufrechterhaltung traditioneller ABC-Systeme ihre Einführung in erheblichem Umfang verhindert. Time-Driven ABC hat diese Schwierigkeiten überwunden und bietet eine transparente, skalierbare Methodik, die einfach zu implementieren und zu aktualisieren ist., Es stützt sich auf vorhandene Datenbanken, um spezifische Funktionen für bestimmte Aufträge, Prozesse, Lieferanten und Kunden zu integrieren. Aktivitätsbasierte Kalkulation ist keine komplexe, teure Implementierung von Finanzsystemen mehr; Die zeitgesteuerte ABC Innovation liefert Managern schnell und kostengünstig aussagekräftige Kosten-und Rentabilitätsinformationen.