Madame Lelica

i klasseværelset ser aktivitetsbaseret omkostning ud som en fantastisk måde at styre en virksomheds begrænsede ressourcer på. Men mange ledere, der har forsøgt at implementere ABC i deres organisationer i en betydelig skala, har forladt forsøget i lyset af stigende omkostninger og medarbejderirritation. De bør prøve igen, fordi den nye tilgang, vi lægger ud på de følgende sider, undgår de vanskeligheder, der traditionelt er forbundet med storskala ABC-implementering ved at stole på informerede ledelsesestimater snarere end på medarbejderundersøgelser., Det giver også ledere en langt mere fleksibel omkostningsmodel til at fange kompleksiteten af deres operationer.

ABC gjort vanskeligt

rødderne af problemet med ABC ligger i den måde, folk traditionelt konstruerer ABC-modeller. Antag, at du analyserer en kundeserviceafdeling, der udfører tre aktiviteter: behandling af ordrer, håndtering af forespørgsler og udførelse af kreditcheck. Afdelingens samlede udgifter (udgifter til personale, ledelse, IT, telekommunikation og andre faste ressourcer) udgør $560,000., De faktiske (eller estimerede) kvartalsmængder af arbejde i de tre aktiviteter er 49,000 ordrer, 1,400 forespørgsler og 2,500 kreditcheck.

for At opbygge en traditionel ABC-model for denne afdeling, vil du survey medarbejdere til at estimere den procentdel af tid, de bruger (eller forventer at bruge) på de tre aktiviteter, og tildel derefter afdelingens ressource udgifter i henhold til den gennemsnitlige procentsatser, du får fra undersøgelsen. Lad os sige, at medarbejderne rapporterer, at de bruger (eller forventer at bruge) omkring 70% af deres tid på kundeordrer, 10% på forespørgsler eller klager og 20% på kreditcheck., Dette indebærer, under ABC, at hver ordre forbruger $ 8 af ressourceudgift, hver forespørgsel $ 40 og hver kreditcheck $ 44.80, som vist i udstillingen ” gør ABC den traditionelle måde.”Bevæbnet med disse tal, kendt som cost-driver satser, ledere kan tildele omkostningerne ved afdelingens ressourcer til de kunder og produkter, der bruger sine tjenester.

Denne fremgangsmåde fungerer godt i den begrænsede omgivelser, hvori det blev i første omgang anvendt, typisk en enkelt afdeling, plante eller placering., Vanskeligheder opstår imidlertid, når du forsøger at rulle denne tilgang ud i stor skala til løbende brug. I en stor banks mæglervirksomhed krævede ABC-dataindsamlingsprocessen 70,000-medarbejdere på mere end 100-faciliteter til at indsende månedlige rapporter om deres tidsfordeling. Virksomheden beskæftigede 14 Personer på fuld tid bare for at styre dataindsamling, behandling og rapportering.

kravene til tid og omkostninger ved at oprette og vedligeholde en ABC-model i denne skala er en stor hindring for udbredt vedtagelse hos de fleste virksomheder., Da de systemer, der indføres, opdateres sjældent (på grund af omkostningerne ved gensyn og genoplivning), bliver modellens estimater af proces -, produkt-og kundeomkostninger snart unøjagtige. Derudover spilder folk deres tid med at argumentere for nøjagtigheden af omkostningsdriversatser, der stammer fra enkeltpersoners subjektive overbevisning snarere end at tackle de mangler, modellen afslører: ineffektive processer, urentable produkter og kunder og overskydende kapacitet.

traditionelle ABC modeller også ofte undlader at fange kompleksiteten af de faktiske operationer., Overvej aktiviteten ” Send ordre til kunden.”I stedet for at påtage sig en konstant pris pr. ordre afsendt, kan en virksomhed ønsker at anerkende de omkostningsforskelle, når en ordre er afsendt i en fuld lastbil, i en mindre-end-truckload (LTL) forsendelse, ved hjælp af overnight e .press, eller af et kommercielt Luftfartsselskab. Derudover kan ordren indtastes i systemet enten manuelt eller elektronisk, og det kan enten være en standard eller en fremskyndet transaktion., For at tage højde for den betydelige variation i ressourcer, der kræves af de forskellige forsendelsesordninger, skal der tilføjes nye aktiviteter til modellen og derved udvide dens kompleksitet.

efterhånden som aktivitetsordbogen udvides—enten for at reflektere mere detaljeret om aktiviteter eller for at udvide modelens omfang til hele virksomheden—eskalerer kravene til de computerprogrammer, der bruges til at gemme og behandle dataene., Antag, at en virksomhed har 150 aktiviteter i sin enterprise ABC-model, anvender omkostningerne i disse aktiviteter til nogle 600.000 omkostningsobjekter (produkter og kunder) og kører modellen månedligt i to år. Det ville kræve dataestimater, beregninger og opbevaring af mere end 2 milliarder poster.

en sådan udvidelse har fået ABC-systemer til at overskride kapaciteten af generiske regnearkværktøjer, såsom Microsoft e .cel, og endda mange ABC-soft .arepakker. Systemerne kan tage dage at behandle en måneds værd af data., For eksempel tog den automatiserede ABC-model til Hendee Enterprises, en markisefabrikator på 12 millioner dollars, tre dage til at beregne omkostninger for sine 40 afdelinger, 150 aktiviteter, 10.000 ordrer og 45.000 linjeposter.

disse problemer er blevet indlysende for de fleste ABC-implementatorer. Men et subtilt og mere alvorligt problem stammer fra selve intervie. – og undersøgelsesprocessen. Når folk estimerer, hvor meget tid de bruger på en liste over aktiviteter, der udleveres til dem, rapporterer de altid procenter, der tilføjer op til 100. Få personer rapporterer, at en betydelig procentdel af deres tid er inaktiv eller ubrugt., Derfor beregnes omkostningsdriversatser under forudsætning af, at ressourcerne arbejder med fuld kapacitet. Men som vi alle ved, kører operationer ofte betydeligt mindre end deres kapacitet. Det betyder, at de anslåede omkostningsdriversatser normalt er alt for høje. (Teknisk set vil de blive overvurderet af den gensidige af kapacitetsudnyttelsesprocenten: ved 80% udnyttelse er satserne 25% for høje; ved 67% udnyttelse er satserne 50% for høje.)

den nye ABC

løsningen på problemerne med ABC er ikke at opgive konceptet., ABC trods alt har hjulpet mange virksomheder identificere vigtige omkostninger – og profit-enhancement muligheder gennem repricing af urentable kunderelationer, proces forbedringer på gulvet, lavere omkostninger produktdesign, og rationaliseret produkt Sort. Dets potentiale i større skala repræsenterer en enorm mulighed for virksomheder. Heldigvis er forenkling nu mulig gennem en tilgang, som vi kalder tidsdrevet ABC, som vi med succes har hjulpet mere end 100 klientfirmaer med at implementere, inklusive dem, der er beskrevet i denne artikel., I den reviderede tilgang estimerer ledere direkte de ressourcekrav, der pålægges af hver transaktion, produkt eller kunde i stedet for først at tildele ressourceomkostninger til aktiviteter og derefter til produkter eller kunder. For hver gruppe af ressourcer kræves der kun estimater af to parametre: omkostningerne pr.tidsenhed for levering af ressourcekapacitet og enhedstiderne for forbrug af ressourcekapacitet af produkter, tjenester og kunder. Samtidig giver den nye tilgang mere nøjagtige omkostningsdriversatser ved at tillade enhedstider at estimeres selv for komplekse, specialiserede transaktioner.,

estimering af omkostningerne pr.tidsenhed af kapacitet.

i stedet for at kortlægge medarbejderne om, hvordan de bruger deres tid, estimerer ledere først direkte den praktiske kapacitet af de leverede ressourcer som en procentdel af den teoretiske kapacitet. Der er forskellige måder at gøre dette på. Som en tommelfingerregel kan du simpelthen antage, at praktisk fuld kapacitet er 80% til 85% af teoretisk fuld kapacitet., Så hvis en medarbejder eller maskine er tilgængelig til at arbejde 40 timer om ugen, er dens praktiske fulde kapacitet 32 Til 35 timer om ugen. Typisk vil ledere tildele en lavere sats—siger 80%—til folk, hvilket giver 20% af deres tid til pauser, ankomst og afgang, kommunikation og træning. For maskiner kan ledere tildele en 15% forskel mellem teoretisk og praktisk kapacitet for at give mulighed for nedetid på grund af udsving i vedligeholdelse, reparation og planlægning., En mere systematisk tilgang er måske at gennemgå tidligere aktivitetsniveauer og identificere måneden med det største antal ordrer, der håndteres uden for store forsinkelser, dårlig kvalitet, overarbejde eller stressede medarbejdere. Uanset hvilken tilgang du foretrækker, er det vigtigt ikke at være alt for følsom over for små fejl. Målet er at være omtrent rigtigt, sige inden for 5% til 10% af det faktiske antal, snarere end præcist. Hvis estimatet af praktisk kapacitet er groft i fejl, vil processen med at køre det tidsdrevne ABC-system afsløre fejlen over tid.,

Når vi vender tilbage til vores eksempel, lad os antage, at kundeserviceafdelingen beskæftiger 28 repræsentanter til at udføre frontlinjearbejdet, og at hver lægger otte timer om dagen. I teorien leverer hver arbejdstager derfor omkring 10,560 minutter om måneden eller 31,680 minutter pr. Den praktiske kapacitet på omkring 80% af teoretisk er derfor omkring 25.000 minutter pr kvartal per medarbejder, eller 700.000 minutter i alt., Da vi allerede kender omkostningerne ved at levere kapacitet- $ 560,000 i faste omkostninger-kan vi nu beregne omkostningerne pr.

kapaciteten for de fleste ressourcer måles med hensyn til tidstilgængelighed, men den nye ABC-tilgang kan også genkende ressourcer, hvis kapacitet måles i andre enheder. For eksempel måles kapaciteten på et lager eller køretøj ved hjælp af den leverede plads, mens hukommelseslagring måles med leverede megabyte., Enhed baseret på den passende kapacitetsforanstaltning, såsom omkostninger pr.kubikmeter eller omkostninger pr. megabyte.

estimering af enhedstiderne for aktiviteter. tidsenhed for at levere ressourcer til virksomhedens aktiviteter, bestemmer ledere derefter den tid, det tager at udføre en enhed af hver type aktivitet. Disse tal kan opnås gennem intervie .s med medarbejdere eller ved direkte observation., Der er ikke behov for at foretage undersøgelser, selvom det i store organisationer kan hjælpe med at opmåle medarbejdere. Det er dog vigtigt at understrege, at spørgsmålet ikke handler om den procentdel af tid, en medarbejder bruger på at udføre en aktivitet (f.eks. Endnu en gang er præcision ikke kritisk; grov nøjagtighed er tilstrækkelig., I tilfælde af vores eksempel, lad os antage, at ledere bestemmer, at det tager 8 minutter at behandle en ordre, 44 minutter at håndtere en forespørgsel og 50 minutter at udføre en kreditcheck.

afledt omkostningsdriver satser.

omkostningsdriverhastighederne kan nu beregnes ved at multiplicere de to inputvariabler, vi netop har estimeret. For vores kundeserviceafdeling får vi cost-driver satser på $ 6.40 (8 ganget med $0.80) til behandling af kundeordrer, $35.20 (44 af $0.80) til håndtering af forespørgsler og $40 (50 af $0.80) til udførelse af kreditcheck., Når du har beregnet disse standardpriser, kan du anvende dem i realtid for at tildele omkostninger til individuelle kunder, når transaktioner finder sted. Standardomkostningerne kan også bruges i diskussioner med kunder om prisfastsættelse af nye forretninger.

Bemærk, at disse satser er lavere end dem, der estimeres ved hjælp af traditionelle ABC-metoder(se igen udstillingen “gør ABC den traditionelle måde”). Årsagen til denne forskel bliver indlysende, når vi genberegner de kvartalsvise omkostninger ved udførelse af kundeserviceaktiviteterne., I udstillingen “Virkningen af Praktisk Kapacitet,” time-driven ABC-analyse viser, at kun 83% af de praktiske kapacitet (578,600 af de 700.000 minutter) af de ressourcer, der leveres i løbet af det kvartal, der har været anvendt til produktive arbejde, og det er således kun omkring 83% af de samlede udgifter på $560,000 blev tildelt til kunder eller produkter i løbet af denne periode. Dette tager sig af den tekniske ulempe ved traditionelle ABC—systemer, som vi nævnte tidligere-det faktum, at undersøgte medarbejdere reagerer som om deres praktiske kapacitet altid blev udnyttet fuldt ud.,

I tilfælde af, at vores kundeservice afdeling, traditionelle ABC-undersøgelse udarbejdet et arbejde distribution af 70%, 10% og 20% af medarbejdernes tid at udføre afdelingens tre aktiviteter. Men mens denne fordeling afspejlede, hvordan arbejderne brugte deres produktive tid, blev den kendsgerning, at deres samlede produktive tid var betydeligt mindre end deres praktiske kapacitet på 32 timer pr., Tidsenhed tvinger virksomheden til at inkorporere estimater af den praktiske kapacitet af sine ressourcer, hvilket gør det muligt for ABC-omkostningsdriverne at give mere nøjagtige signaler om omkostningerne og den underliggende effektivitet af sine processer.

analyse og rapportering af omkostninger.

Time-driven ABC gør det muligt for ledere at rapportere deres omkostninger løbende på en måde, der afslører både omkostningerne ved en virksomheds aktiviteter såvel som den tid, der bruges på dem., I vores eksempel på kundeserviceafdeling, en tidsdrevet ABC-rapport ser ud som udstillingen ” ABC, den Tidsdrevne måde.”

Bemærk, at rapporten fremhæver forskellen mellem den leverede kapacitet (både mængde og pris) og den anvendte kapacitet. Ledere kan gennemgå omkostningerne ved den uudnyttede kapacitet og overveje handlinger for at afgøre, om og hvordan man kan reducere omkostningerne ved at levere ubrugte ressourcer i efterfølgende perioder; de kan derefter overvåge disse handlinger over tid., I nogle tilfælde kan oplysningerne redde virksomheder, der overvejer ekspansion, fra at foretage unødvendige nye investeringer i kapacitet. For eksempel så vicepræsidenten for operationer hos Le .is-goet., en slange-og bæltefabrikator med base i Pittsburgh, fra sin tidsdrevne ABC-model, at et af hans fabrikker kun arbejdede med 27% af kapaciteten. I stedet for at forsøge at nedskære anlægget besluttede han at opretholde kapaciteten til en stor kontrakt, han forventede at vinde senere samme år, som han ellers ville have skabt ny kapacitet til.

opdatering af modellen.,

ledere kan nemt opdatere deres tidsdrevne ABC-modeller for at afspejle ændringer i driftsbetingelserne. For at tilføje flere aktiviteter til en afdeling behøver de ikke at genbestille personale; de kan simpelthen estimere den enhedstid, der kræves for hver ny aktivitet.

ledere kan også nemt opdatere cost-driver satser. To faktorer kan få disse satser til at ændre sig. For det første påvirker ændringer i priserne på leverede ressourcer omkostningerne pr. For eksempel, hvis medarbejdere modtager en kompensationsstigning på 8%, stiger ressourceomkostningerne i vores eksempel fra $0.,80 per medfølgende minut til $ 0.864 per minut. Hvis nye maskiner erstattes eller tilføjes til en proces, ændres ressourceomkostningerne for at afspejle ændringen i driftsudgifterne forbundet med introduktionen af det nye udstyr.

den anden faktor, der kan forårsage en ændring i aktivitetsomkostningshastigheden, er et skift i aktivitetens effektivitet. Kvalitetsprogrammer, kontinuerlig forbedringsindsats, reengineering eller introduktion af ny teknologi kan gøre det muligt at udføre den samme aktivitet på kortere tid eller med færre ressourcer., Når der er foretaget permanente, bæredygtige forbedringer i en proces, beregner ABC-analytikeren estimaterne for enhedstid (og derfor kravene til ressourcer) for at afspejle procesforbedringerne. For eksempel, hvis kundeserviceafdelingen får et nyt databasesystem, kan reps muligvis udføre en standard kreditcheck på 20 minutter i stedet for 50 minutter. For at imødekomme forbedringen skal du bare ændre estimatet for enhedstid til 20 minutter, og den nye cost-driver-Sats bliver automatisk $ 16 pr., Selvfølgelig skal du derefter tilføje omkostningspåvirkningen ved at købe det nye databasesystem ved at opdatere omkostningerne pr. tidsenhedsoverslag, så det endelige tal kan være noget højere end $16.

Ved at opdatere ABC-modellen på baggrund af begivenheder snarere end i kalenderen (en gang om kvartalet eller årligt) får du en meget mere præcis afspejling af de aktuelle forhold., Hver gang analytikere lærer om et betydeligt skift i omkostningerne ved leverede ressourcer eller den praktiske kapacitet af disse ressourcer, eller om en ændring i de ressourcer, der kræves for at udføre aktiviteten, de opdaterer ressourceomkostningerne pr.tidsenhed, eller ressourceomkostningerne, estimater. Og når som helst de lærer om et betydeligt og permanent skift i effektiviteten, som en aktivitet udføres med, opdaterer de estimatet for enhedstid.,

Tidsligninger for at fange kompleksitet

indtil videre har vi været afhængige af en vigtig forenkling af antagelsen om, at alle ordrer eller transaktioner af en bestemt type er de samme og kræver samme tid til at behandle. Men tidsdrevet ABC kræver ikke denne forenkling. Det kan rumme kompleksiteten af virkelige operationer ved at inkorporere tidsligninger, en ny funktion, der gør det muligt for modellen at afspejle, hvordan orden og aktivitetskarakteristika får behandlingstiderne til at variere., Tidsligninger forenkler i høj grad estimeringsprocessen og producerer en langt mere præcis omkostningsmodel end det ville være muligt ved hjælp af traditionelle ABC-teknikker. den vigtigste indsigt er, at selvom transaktioner let kan blive komplicerede, kan ledere normalt identificere, hvad der gør dem komplicerede. De variabler, der påvirker de fleste sådanne aktiviteter, kan ofte specificeres nøjagtigt og registreres typisk allerede i en virksomheds informationssystemer. For at tage et eksempel, lad os antage, at en leder ser på processen med at pakke et kemikalie til forsendelse., I denne situation opstår kompleksitet som følge af det potentielle behov for særlig emballage og de yderligere krav fra luft i modsætning til landtransport.lad os sige, at hvis kemikaliet allerede er pakket på en måde, der opfylder standardkravene, skal det tage 0,5 minutter at forberede det til forsendelse. Hvis varen kræver en ny pakke, vurderer lederen imidlertid, enten fra erfaring eller fra flere observationer, at der kræves yderligere 6, 5 minutter for at levere den nye emballage., Og hvis varen skal sendes med fly, ved han eller hun (eller kan hurtigt bestemme), at det vil tage cirka 2 minutter at lægge pakken i en luftværdig beholder.

disse oplysninger giver lederen mulighed for at estimere den tid, der kræves for emballageprocessen:

mange virksomheders ERP-systemer gemmer allerede data på ordre, emballage, distributionsmetode og andre egenskaber., Disse ordre-og transaktionsspecifikke data gør det muligt hurtigt at bestemme de særlige tidskrav til en given ordre ved hjælp af en beregning som den ovenfor.

takket være denne udvidelse kan den tidsdrevne tilgang til ABC fange kompleksiteten i forretningen langt mere simpelt end det traditionelle ABC-system kunne, hvilket måske har været nødt til at redegøre for forskellige transaktionstider ved at behandle hver variant af processen som en særskilt aktivitet., Overveje tilfælde af Hunter Corporation (ikke dens rigtige navn), en stor, multinational distributør af videnskabelige produkter, hvis 27 faciliteter proces mere end en million ordrer hver måned for at distribuere op til 300.000 forskellige produkt-Sku ‘ til 25.000 kunder. Dens gamle ABC-model krævede, at medarbejdere i sin indvendige salgsafdeling (sælgerne, der håndterer telefon-og internetordrer i stedet for at håndtere kunder ansigt til ansigt) estimerer hver måned procentdelen af deres tid, de bruger på tre aktiviteter: kundeopsætning, ordreindgang og ordre fremskyndelse.,

Med den tidsdrevne tilgang var Hunters ABC-team af analytikere i stand til at gruppere de tre aktiviteter i en enkelt afdelingsproces, kaldet inde i salgsordreindgang. Holdet lærte, at det tog cirka 5 minutter at indtaste de grundlæggende ordreoplysninger plus 3 minutter for hver linjepost og yderligere 10 minutter, hvis ordren skulle fremskyndes. Hvis kunden var ny, ville der kræves 15 minutter til at oprette kunden i virksomhedens computersystem.,

Efter den fremgangsmåde, der er beskrevet tidligere, den tidligere tre-aktivitet model blev erstattet af en enkelt gang ligning:

Det var ligetil at gennemføre, da Hunter ‘ s ERP-system, der allerede spores antallet af regnskabsposter for hver ordre, og i prisen felter, der er identificeret, om det var en haste ordre, og om kunden var nye. Modellen multiplicerede den estimerede salgsprocestid med afdelingsomkostningerne pr., Hunter kunne nu få et mere præcist og nuanceret skøn over sine omkostninger i enheden og samtidig reducere kompleksiteten af processen til indsamling og analyse af dataene. Hunter har siden rullet ud tidsdrevet ABC over alle sine operationer. Resultaterne har været dramatiske:

• Hunter har reduceret antallet af sporede emner fra 1.200 aktiviteter til 200 afdelingsprocesser.,

• ledere kan tilføje kompleksitet til modellen ved blot at tilføje nye elementer til tidsligningerne, hvilket lægger mindre belastning på Hunters regnskabssystem end at inkorporere nye aktiviteter ville.

• omkostningsestimater er nu baseret på faktiske ordrekarakteristika og direkte observationer af behandlingstider, ikke på subjektive skøn over hvor og hvordan folk bruger deres tid.

• den nye model er lettere at validere., Hunter kan forene den samlede procestid—det vil sige den samlede absolutte tid, der bruges på alle aktiviteter, der spores i en given periode-til andre mål for leverede ressourcer, såsom hovedantal. Hvis den samlede procestid er lavere end den tid, der antydes af hovedtællingen, for eksempel, ved ledere, at nogle af deres estimater for enhedstid er for lave, eller at folk ikke arbejder i kapacitet. Denne validering er vanskelig med traditionel ABC, som er baseret på estimerede proportioner af brugt tid og sjældent inkorporerer tomgang eller ubrugt kapacitetstid.,

• Hunter ‘ s time-driven ABC-model kræver kun to mennesker, der arbejder to dage per måned for at indlæse, beregne, validere, og rapportens resultater, sammenlignet med de ti-personers hold, og tre uger, der var nødvendige for at opretholde den tidligere model. Medarbejdere bruger nu tid på at generere overskud fra oplysningerne i stedet for blot at opdatere og vedligeholde dem.

den slags rollout Hunter udført er ikke svært at opnå., Tidsdrevne ABC-modeller kan let anvendes og tilpasses til andre planter og virksomheder inden for en industri, fordi de processer, de bruger, er ens. Dave Deinzer, administrerende DIREKTØR for Denman & Davis og formand for den nordamerikanske Stål Alliance, bemærkede: “For det meste, vi er alle stort set det samme…skæring, savning, og færdigbehandling af metal med samme udstyr og de samme procedurer. Du kan sandsynligvis anvende den samme tidsdrevne ABC-model til os alle.,”Chief information officer af andet stål distributør, TW Metaller, bemærkede, “Vi var i stand til at udrulle vores time-driven ABC skabelon model til alle 36 af vores faciliteter inden for tre måneder.”

den tidsdrevne ABC ‘ s evne til at identificere og rapportere komplekse processer på en enkel måde giver også et kraftfuldt forhandlingsværktøj, når det kommer til at håndtere kunder. Houstonilson-Mohr, en industriel kontrol selskab i Houston arbejdede som underleverandør til engineering contractors (ECs) på opførelsen af brugerdefinerede proces-kontrolsystemer til raffinaderier og kemiske anlæg., Dens tidsdrevne model afslørede for første gang de høje omkostninger ved tekniske skiftordrer udstedt af ECs for at erstatte dele eller omkonfigurere designet. I fortiden, chargedilson-Mohr opkrævet et EF kun for de forudsagte materialer omkostningsændringer som følge af ændringen ordrer. Nu kan det også klart specificere omkostningerne ved mersalg, design, konstruktion og fremstilling af arbejdstid, der forbruges ved implementering af ændringsordrer, hvilket gør det nemt at genvinde disse omkostninger gennem prisgendannelse., (For et detaljeret eksempel på, hvordan tidsdrevet ABC hjælper virksomheder med at administrere kunder, se sidepanelet “strategisk ændring hos Kemps LLC.”)

Den Nederste Linje

i Løbet af de sidste syv år, vi og vores kolleger på Acorn-Systemer har med succes hjulpet mere end 100 kunder indføre time-driven ABC i deres processer. De fleste har rapporteret betydelige forbedringer i rentabiliteten, som de tilskriver de oplysninger, der genereres af den nye tilgang. Tag tilfældet med Banta Foods, en Midtvesten fødevaredistributør med en omsætning på $155 millioner fra 17,000 SKU ‘ er og 5,000 kunder., Det drives på en barberkniv-tynd netto margin på omkring 1%. Historisk, dens profitdrivere øgede antallet af ordrer, der blev taget om dagen, stigende samlede indtægter, og kontrol af Samlede udgifter.

Bantas tidsdrevne ABC-system, som blev fuldt implementeret inden for 16 uger, afslørede meget mere granularitet i sin udgiftsstruktur ved at binde omkostninger til produkter, ordrer, kunder og territorier., Ledere har lært, at en $1.000 for, der tidligere blev betragtet som den mindste størrelse for at break-even, kan enten være ganske rentabel eller tab afhængigt af afstanden til kunden, placeringen af produktet i lageret, størrelsen af ordren, frekvens for levering, den type service, og kreditvurderingen af kunden—som alle blev indarbejdet i de algoritmer, der i sin nye time-driven ABC-system.,

Baseret på de data, der i sin ABC-model, Banta, der er anlagt et ikke til forhandling minimum ordremængde, reduceret beholdningen af urentable produkter, fremmes salget af high-profit produkter, forhandlet med kunder, enten for at reducere efterspørgslen efter høj-pris-tjenester eller reprice dem, og tilbydes incitamenter til sine sælgere til at øge netto overskud af deres kunder. Det genforhandlede også med leverandører for at inddrive omkostningerne ved behandling af kunderabatter., Salgschefen brugte oplysningerne til at omdanne sine salgsrepræsentanter fra ordremodtagere til konsulenter og hjalp dem med at skabe kunder og territorier, der var mere rentable for Banta. Han rapporterer, ” sælgere kan nu øge deres bruttofortjeneste ikke ved blot at tilføje point til deres margin, men ved at vide, hvilke varer de skal sælge.,”

Ved nøjagtigt at projicere omkostningerne og overskuddet ved den foreslåede virksomhed har Banta været i stand til at påtage sig nye forretninger, der har øget indtægterne med 35% og genereret øjeblikkelige Resultatforbedringer på 43%, med yderligere 25% endnu ikke kommet igennem fra fremtidige muligheder. (Se udstillingen ” rentable beslutninger på Banta Foods.”) Dens præstation har ført til sondringen mellem at blive navngivet “Årets Innovator” af industritidsskriftet, institutionel distributør.,

i Løbet af de seneste 15 år, activity-based costing har gjort det muligt for ledere at se, at ikke alle indtægter, der er gode indtægter og ikke alle kunder er profitable kunder. Desværre har vanskelighederne med at implementere og vedligeholde traditionelle ABC-systemer forhindret dem i at blive vedtaget i nogen betydelig skala. Tidsdrevet ABC har overvundet disse vanskeligheder og tilbyder en gennemsigtig, skalerbar metode, der er let at implementere og opdatere., Det trækker på eksisterende databaser til at inkorporere specifikke funktioner til bestemte ordrer, processer, leverandører og kunder. Aktivitetsbaseret omkostningsberegning er ikke længere en kompleks, dyr implementering af finansielle systemer; den tidsdrevne ABC-innovation giver ledere meningsfulde oplysninger om omkostninger og rentabilitet, hurtigt og billigt.