na sala de aula, custo baseado na actividade parece uma ótima maneira de gerir os recursos limitados de uma empresa. Mas muitos gerentes que tentaram implementar ABC em suas organizações em qualquer escala significativa abandonaram a tentativa em face do aumento de custos e irritação dos empregados. Devem tentar de novo, porque a nova abordagem que apresentamos nas páginas seguintes ignora as dificuldades tradicionalmente associadas à implementação em grande escala do ABC, baseando-se em estimativas de gestão informadas e não em inquéritos aos empregados., Ele também fornece aos gerentes um modelo de custo muito mais flexível para capturar a complexidade de suas operações.
ABC Made Difficult
The roots of the problem with ABC lie in the way people traditionally construct ABC models. Suponha que você está analisando um departamento de atendimento ao cliente que realiza três atividades: processamento de ordens, tratamento de perguntas e realização de verificações de crédito. As despesas totais do departamento (o custo do pessoal, gestão, TI, Telecomunicações e outros recursos fixos) ascendem a US $560.000., As quantidades reais (ou estimadas) trimestrais de trabalho nas três atividades são 49.000 ordens, 1.400 inquéritos e 2.500 verificações de crédito.
para construir um modelo tradicional ABC para este departamento, você pesquisaria os funcionários para estimar a porcentagem de tempo que eles gastam (ou esperam gastar) nas três atividades e, em seguida, atribuir as despesas de recursos do Departamento de acordo com as porcentagens médias que você recebe da pesquisa. Digamos que os funcionários relatam que gastam (ou esperam gastar) cerca de 70% do seu tempo em pedidos de clientes, 10% em inquéritos ou reclamações, e 20% em cheques de crédito., Isso implica, sob ABC, que cada ordem consome $8 de gastos de recursos, cada inquérito $40, e cada verificação de crédito $44.80, como mostrado na exposição “fazendo ABC da maneira tradicional.”Armados com estes números, conhecidos como as taxas de custo-motorista, os gestores podem atribuir os custos dos recursos do Departamento aos clientes e produtos que utilizam os seus serviços.
fazendo ABC da forma tradicional
Esta abordagem funciona bem na configuração limitada em que foi inicialmente aplicada, tipicamente um único departamento, planta ou localização., No entanto, surgem dificuldades quando se tenta desenvolver esta abordagem em grande escala para ser utilizada numa base contínua. Em uma operação de corretagem de um grande banco, o processo de coleta de dados ABC exigiu 70.000 funcionários em mais de 100 instalações para enviar relatórios mensais de sua alocação de tempo. A empresa empregou 14 pessoas a tempo inteiro apenas para gerenciar a coleta de dados, processamento e relatórios.
a demanda de tempo e custo de criar e manter um modelo ABC nesta escala é uma grande barreira para a adoção generalizada na maioria das empresas., Uma vez que os sistemas que são colocados em prática são atualizados com pouca frequência (devido aos custos de reinterviewing e ressurgimento), as estimativas do modelo de processo, produto e custos do cliente logo se tornam imprecisos. Além disso, as pessoas perdem seu tempo discutindo sobre a precisão das taxas de custo-driver que são derivadas das crenças subjetivas dos indivíduos ao invés de resolver as deficiências que o modelo revela: processos ineficientes, produtos e clientes não rentáveis, e excesso de capacidade.
modelos tradicionais ABC também muitas vezes não conseguem capturar a complexidade das operações reais., Considere a atividade ” pedido de navio para o cliente.”Ao invés de assumir um custo constante por encomenda enviada, uma empresa pode querer reconhecer as diferenças de custo quando uma encomenda é enviada em um caminhão completo, em um carregamento menos do que-truckload (LTL), usando o overnight express, ou por um transportador comercial. Além disso, a ordem pode ser introduzida no sistema manualmente ou eletronicamente, e pode ser uma transação padrão ou expedita., A fim de permitir a variação significativa dos recursos exigidos pelos diferentes acordos de transporte marítimo, é necessário acrescentar novas actividades ao modelo, aumentando assim a sua complexidade.
à medida que o dicionário de atividades se expande—quer para refletir mais detalhes sobre atividades ou para expandir o escopo do modelo para toda a empresa—as demandas sobre os programas de computador usados para armazenar e processar os dados aumentam., Suponha que uma empresa tem 150 atividades em seu modelo de empresa ABC, aplica os custos nessas atividades a cerca de 600.000 objetos de custo (produtos e clientes), e executa o modelo mensalmente por dois anos. Isso exigiria estimativas de dados, cálculos e armazenamento para mais de 2 bilhões de itens.
tal expansão fez com que sistemas ABC excedessem a capacidade de ferramentas genéricas de planilha, como Microsoft Excel, e até mesmo muitos pacotes de software ABC. Os sistemas podem levar dias para processar dados no valor de um mês., Por exemplo, o modelo ABC automatizado para Hendee Enterprises, um fabricante de toldos de US $12 milhões, levou três dias para calcular OS custos para seus 40 departamentos, 150 atividades, 10.000 encomendas e 45.000 itens de linha.
estes problemas tornaram-se óbvios para a maioria dos implementadores ABC. Mas um problema sutil e mais sério surge do próprio processo de entrevista e pesquisa. Quando as pessoas estimam quanto tempo gastam em uma lista de atividades que lhes são entregues, invariavelmente relatam porcentagens que somam até 100. Poucos indivíduos relatam que uma porcentagem significativa de seu tempo é ocioso ou não utilizado., Por conseguinte, as taxas de custo-condutor são calculadas partindo do princípio de que os recursos estão a funcionar a plena capacidade. Mas, como todos sabemos, as operações são muitas vezes muito inferiores às suas capacidades. Isso significa que as taxas estimadas de custo-motorista são geralmente muito altas. (Tecnicamente, serão sobrestimados pela reciprocidade da percentagem de Utilização da capacidade: a 80% de Utilização, as taxas são 25% demasiado elevadas; a 67% de Utilização, as taxas são 50% demasiado elevadas.)
the New ABC
The solution to the problems with ABC is not to abandon the concept., Afinal de contas, a ABC ajudou muitas empresas a identificar importantes oportunidades de aumento de custos e lucros através do reapreçamento de relações de clientes não rentáveis, melhorias de processo no chão da loja, desenhos de produtos de menor custo, e variedade racionalizada de produtos. O seu potencial em maior escala representa uma enorme oportunidade para as empresas. Felizmente, a simplificação é agora possível através de uma abordagem a que chamamos ABC baseado no tempo, que ajudámos com sucesso mais de 100 empresas clientes a implementar, incluindo as descritas neste artigo., Na abordagem revista, os gestores estimam diretamente as demandas de recursos impostas por cada transação, produto, ou cliente, em vez de atribuir os custos de recursos em primeiro lugar para as atividades e, em seguida, para os produtos ou clientes. Para cada grupo de recursos, são necessárias estimativas de apenas dois parâmetros: o custo por unidade de tempo de fornecimento de capacidade de recursos e o tempo unitário de consumo de capacidade de recursos por produtos, serviços e clientes. Ao mesmo tempo, a nova abordagem fornece taxas de custo-driver mais precisas, permitindo que os tempos unitários sejam estimados mesmo para transações complexas e especializadas.,
na abordagem revista, os gestores estimam directamente as necessidades de recursos impostas por cada transacção, produto ou cliente.
estimativa do custo por unidade de tempo da capacidade. em vez de avaliarem os empregados sobre a forma como gastam o seu tempo, os gestores estimam directamente a capacidade prática dos recursos fornecidos em percentagem da capacidade teórica. Há várias maneiras de fazer isso. Como regra geral, você pode simplesmente assumir que a capacidade prática plena é de 80% a 85% da capacidade teórica plena., Assim, se um empregado ou máquina está disponível para trabalhar 40 horas por semana, sua capacidade prática plena é de 32 a 35 horas por semana. Normalmente, os gerentes teriam uma taxa mais baixa – digamos 80% – para as pessoas, permitindo 20% de seu tempo para pausas, chegada e partida, comunicação e treinamento. Para Máquinas, os gerentes podem ter um diferencial de 15% entre a capacidade teórica e prática para permitir o tempo de inatividade devido a manutenção, reparo e flutuações de agendamento., Uma abordagem mais sistemática, talvez, é rever os níveis de atividade passada e identificar o mês com o maior número de ordens tratadas sem atrasos excessivos, má qualidade, horas extras, ou funcionários stressados. Qualquer abordagem que você preferir, é importante não ser excessivamente sensível a pequenos erros. O objectivo é ter aproximadamente razão, digamos entre 5% e 10% do número real, em vez de ser preciso. Se a estimativa da capacidade prática é grosseiramente em erro, o processo de execução do sistema ABC tempo-driven revelará o erro ao longo do tempo.,voltando ao nosso exemplo, vamos assumir que o departamento de serviço ao cliente emprega 28 representantes para fazer o trabalho na linha da frente e que cada um coloca em oito horas por dia. Em teoria, portanto, cada trabalhador fornece cerca de 10.560 minutos por mês ou 31.680 minutos por trimestre. A capacidade prática em cerca de 80% do teórico é, portanto, cerca de 25.000 minutos por quarto por empregado, ou 700.000 minutos no total., Uma vez que já sabemos o custo do fornecimento de capacidade—os 560.000 dólares em custos gerais—podemos agora calcular o custo por minuto da capacidade de fornecimento (0,80 dólares).
A capacidade da maioria dos recursos é medida em termos de disponibilidade de tempo, mas a nova abordagem ABC também pode reconhecer recursos cuja capacidade é medida em outras unidades. Por exemplo, a capacidade de um armazém ou veículo seria medida pelo espaço fornecido, enquanto o armazenamento de memória seria medido por megabytes fornecidos., Nestas situações, o gestor calcularia o custo dos recursos por unidade com base na medida de capacidade adequada, como o custo por metro cúbico ou o custo por megabyte.
estimativa dos tempos unitários de actividade. tendo calculado o custo por unidade de tempo do fornecimento de recursos às actividades da empresa, os gestores determinam em seguida o tempo necessário para realizar uma unidade de cada tipo de actividade. Estes números podem ser obtidos através de entrevistas com empregados ou através de observação directa., Não há necessidade de realizar pesquisas, embora em grandes organizações, os funcionários de levantamento podem ajudar. É importante ressaltar, porém, que a questão não é sobre a porcentagem de tempo que um empregado gasta fazendo uma atividade (digamos, processando ordens), mas quanto tempo leva para completar uma unidade dessa atividade (o tempo necessário para processar uma ordem). Mais uma vez, a precisão não é crítica; a precisão aproximada é suficiente., No caso do nosso exemplo, vamos supor que os gerentes determinam que leva 8 minutos para processar uma ordem, 44 minutos para lidar com uma investigação, e 50 minutos para realizar uma verificação de crédito.
derivar as taxas de custo-condutor.
As taxas de custo-driver podem agora ser calculadas multiplicando as duas variáveis de entrada que acabamos de estimar. Para o nosso departamento de serviço ao cliente, obtemos taxas de custo-driver de $ 6,40 (8 multiplicado por $ 0,80) para o processamento de pedidos de clientes, $35,20 (44 por $0,80) para o tratamento de perguntas, e $40 (50 por $0,80) para a realização de verificações de crédito., Uma vez que você tenha calculado estas taxas padrão, você pode aplicá-las em tempo real para atribuir custos a clientes individuais como as transações ocorrem. As taxas de custo padrão também podem ser usadas em discussões com os clientes sobre o preço de novos negócios.
Note que estas taxas são inferiores às estimadas usando métodos tradicionais ABC (veja Novamente a exibição “fazendo ABC da maneira tradicional”). A razão para esta diferença torna-se óbvia quando recalculamos o custo trimestral de realizar as atividades de serviço ao cliente., Na exposição “O Impacto da Prática de Capacidade,” time-driven ABC a análise revela que apenas 83% de prática de capacidade (578,600 de a 700.000 minutos) dos recursos fornecidos durante o trimestre foi utilizado para o trabalho produtivo, e, portanto, apenas cerca de 83% do total de despesas de r $560,000 foram atribuídos a clientes ou produtos durante este período. Isto cuida da desvantagem técnica dos sistemas tradicionais ABC que mencionamos anteriormente-o fato de que os funcionários entrevistados respondem como se sua capacidade prática sempre fosse totalmente utilizada.,
O Impacto da Prática de Capacidade
No caso do nosso departamento de serviço ao cliente, o ABC tradicional pesquisa produziu um trabalho de distribuição de 70%, 10% e 20% do tempo de trabalho dos funcionários realizando o departamento de três atividades. Mas enquanto essa distribuição refletia como os trabalhadores passavam seu tempo produtivo, o fato de que seu tempo produtivo total era significativamente menor do que sua capacidade prática de 32 horas por trabalhador por semana foi completamente ignorado., O cálculo dos custos de recursos por unidade de tempo obriga a empresa a incorporar estimativas das capacidades práticas dos seus recursos, permitindo que os controladores de custos ABC forneçam sinais mais precisos sobre o custo e a eficiência subjacente dos seus processos.análise e comunicação dos custos.
o ABC orientado para o tempo permite aos gestores comunicarem os seus custos numa base contínua, de uma forma que revela tanto os custos das actividades de uma empresa como o tempo gasto nessas actividades., No exemplo do nosso departamento de serviço ao cliente, um relatório da ABC baseado no tempo pareceria com a exposição ” ABC, a maneira orientada pelo tempo.”
ABC, o Time-Driven Forma
Note que o relatório destaca a diferença entre a capacidade fornecido (quantidade e custo) e a capacidade utilizada. Os gestores podem rever o custo da capacidade não utilizada e contemplar acções para determinar se e como reduzir os custos do fornecimento de recursos não utilizados em períodos subsequentes; podem então monitorizar essas acções ao longo do tempo., Em alguns casos, a informação pode salvar empresas que estão considerando a expansão de fazer novos investimentos desnecessários em capacidade. Por exemplo, o vice-presidente de operações em Lewis-Goetz, um fabricante de mangueiras e cinturões com sede em Pittsburgh, viu a partir de seu modelo ABC, que uma de suas fábricas estava operando em apenas 27% da capacidade. Em vez de tentar reduzir a usina, ele decidiu manter a capacidade para um grande contrato que ele esperava ganhar mais tarde naquele ano, para o qual ele de outra forma teria criado nova capacidade.
actualizando o modelo.,
os gestores podem atualizar facilmente os seus modelos ABC orientados no tempo para refletir mudanças nas condições de operação. Para adicionar mais atividades para um departamento, eles não têm que reinterviar o pessoal; eles podem simplesmente estimar o tempo de unidade necessário para cada nova atividade.
gerentes também podem facilmente atualizar as taxas de custo-driver. Dois fatores podem fazer com que essas taxas mudem. Em primeiro lugar, as alterações nos preços dos recursos fornecidos afectam o custo por unidade de tempo da capacidade de fornecimento. Por exemplo, se os funcionários recebem um aumento de compensação de 8%, a taxa de custo dos recursos em nosso exemplo aumenta de $0.,80 por minuto fornecido a 0,864 dólares por minuto. Se novas máquinas são substituídas ou adicionadas a um processo, a taxa de custo dos recursos é modificada para refletir a mudança na despesa operacional associada com a introdução do novo equipamento.
O segundo fator que pode causar uma mudança na taxa de custo de atividade-motorista é uma mudança na eficiência da atividade. Programas de qualidade, esforços de melhoria contínua, reengenharia, ou a introdução de novas tecnologias podem permitir que a mesma atividade seja feita em menos tempo ou com menos recursos., Quando melhorias permanentes e sustentáveis em um processo foram feitas, o analista ABC recalcula as estimativas de tempo da unidade (e, portanto, as exigências de recursos) para refletir as melhorias do processo. Por exemplo, se o departamento de atendimento ao cliente recebe um novo sistema de banco de dados, os reps podem ser capazes de realizar uma verificação de crédito padrão em 20 minutos, em vez de 50 minutos. Para acomodar a melhoria, basta mudar a estimativa de tempo da unidade para 20 minutos, e a nova taxa de custo-driver automaticamente torna-se $16 por cheque de crédito (abaixo de $40)., É claro, você então tem que adicionar de volta no impacto de custo de compra do novo sistema de banco de dados, atualizando o custo por unidade de tempo estimativa, de modo que o valor final pode ser um pouco maior do que $16.
atualizando o modelo ABC com base em eventos e não no calendário (uma vez por trimestre ou anualmente), você obtém um reflexo muito mais preciso das condições atuais., Sempre que os analistas aprendem sobre uma mudança significativa nos custos dos recursos fornecidos ou a capacidade prática desses recursos, ou sobre uma mudança nos recursos necessários para realizar a atividade, eles atualizam o custo dos recursos por unidade de tempo, ou a taxa de custo dos recursos, estimativas. E sempre que eles aprendem de uma mudança significativa e permanente na eficiência com que uma atividade é realizada, eles atualizam a estimativa de tempo da unidade.,
equações de tempo para capturar a complexidade
até agora, temos confiado em uma importante suposição simplificadora de que todas as ordens ou transações de um determinado tipo são o mesmo e requerem a mesma quantidade de tempo para processar. Mas o ABC orientado pelo tempo não exige esta simplificação. Ele pode acomodar a complexidade das operações do mundo real incorporando equações de tempo, uma nova característica que permite que o modelo reflita como ordem e características de atividade fazem com que os tempos de processamento variem., Equações de tempo simplificam muito o processo de estimativa e produzem um modelo de custo muito mais preciso do que seria possível usando técnicas tradicionais ABC.
a percepção chave é que, embora as transações podem facilmente tornar-se complicadas, os gerentes podem normalmente identificar o que as torna complicadas. As variáveis que afetam a maioria dessas atividades podem muitas vezes ser especificadas com precisão e são normalmente já registradas nos sistemas de informação de uma empresa. Para tomar um exemplo, vamos assumir que um gerente está olhando para o processo de empacotamento de um produto químico para expedição., Nesta situação, a complexidade resulta da potencial necessidade de embalagens especiais e das exigências adicionais do ar em oposição ao transporte terrestre.digamos que se o produto químico já está embalado de uma forma que satisfaça os requisitos padrão, deve levar 0,5 minutos para prepará-lo para a expedição. Se o item necessitar de um novo pacote, no entanto, o gerente estima, por experiência ou de fazer várias observações, que serão necessários 6,5 minutos adicionais para fornecer a nova embalagem., E se o item é para ser enviado por via aérea, ele ou ela sabe (ou pode determinar rapidamente) que levará cerca de 2 minutos para colocar o pacote em um recipiente digno de ar.
Esta informação permite ao gestor estimar o tempo necessário para o processo de embalagem:
tempo de embalagem = 0.5 + 6.5 + 2.0
muitos sistemas ERP de empresas já armazenam dados sobre a ordem, Embalagem, Método de distribuição e outras características., Estes dados específicos de ordem e transação permitem que as exigências de tempo particulares para qualquer ordem dada sejam rapidamente determinadas usando um cálculo como o acima.
graças a esta extensão, a abordagem baseada no tempo para ABC pode capturar as complexidades dos negócios muito mais simplesmente do que o sistema ABC tradicional poderia, o que poderia ter tido que explicar por diferentes tempos de transação, tratando cada variante do processo como uma atividade distinta., Considere o caso da Hunter Corporation (não o seu nome real), uma grande distribuidora multinacional de produtos científicos, cujas 27 instalações processam mais de um milhão de encomendas por mês para distribuir até 300.000 SKUs de produtos diferentes a 25.000 clientes. Seu antigo modelo ABC exigiu que os funcionários em seu departamento de vendas internas (os vendedores lidando com as ordens de telefone e Internet ao invés de lidar com os clientes cara-a-cara) estimar a cada mês a porcentagem de seu tempo que eles gastam em três atividades: configuração do cliente, entrada de ordem e expedições de ordem.,com a abordagem baseada no tempo, a equipe de analistas da ABC da Hunter foi capaz de agrupar as três atividades em um único processo departamental, chamado de entrada por ordem de venda interna. A equipe soube que levou cerca de 5 minutos para introduzir a informação básica de ordem, mais 3 minutos para cada item de linha, e mais 10 minutos se a ordem teve que ser expedida. Se o cliente fosse novo, seriam necessários mais 15 minutos para configurar o cliente no sistema informático da empresa.,
a Seguir, a abordagem descrita anteriormente, nos últimos três-modelo de atividade foi substituído por uma única equação de tempo:
Dentro da Ordem do Processo de Entrada de Tempo = 5 + (3 × número de itens de linha) + 15 + 10
Este foi simples de implementar desde Caçador de sistema ERP já controlado o número de itens de linha para cada ordem e incluídos campos identificados se foi uma correria ordem e se o cliente era novo. O modelo multiplicou o tempo estimado do processo de vendas pelo custo departamental por minuto para chegar ao custo de processamento de cada encomenda., Hunter poderia agora obter uma estimativa mais precisa e variada de seus custos na unidade, reduzindo simultaneamente a complexidade do processo de coleta e análise dos dados. Desde então, a Hunter passou a controlar todas as suas operações. Os resultados foram dramáticos:
- Hunter reduziu o número de itens rastreados de 1.200 atividades para 200 processos do Departamento.,
- gerentes podem adicionar complexidade ao modelo simplesmente adicionando novos elementos às equações de tempo, o que coloca menos pressão sobre o sistema de Contabilidade de Hunter do que incorporar novas atividades. as estimativas de custos baseiam-se agora nas características reais da ordem e nas observações directas dos tempos de processamento, não em estimativas subjectivas de onde e como as pessoas passam o seu tempo.
- o novo modelo é mais fácil de validar., Hunter pode conciliar o tempo total do processo-ou seja, o tempo absoluto total gasto em todas as atividades rastreadas em um determinado período—com outras medidas de recursos fornecidos, como a contagem de cabeças. Se o tempo total do processo for inferior ao tempo implícito pela contagem de cabeças, por exemplo, os gestores sabem que algumas das suas estimativas de tempo unitário são demasiado baixas ou que as pessoas não estão a trabalhar até à capacidade. Esta validação é difícil com o ABC tradicional, que é baseado em proporções estimadas de tempo gasto e raramente incorpora o tempo de marcha lenta SEM carga ou não utilizado.,
- Caçador do time-driven ABC model exige apenas duas pessoas a trabalhar dois dias por mês para carregar, calcular, validar e conclusões do relatório, em comparação com o de dez pessoa da equipe de três semanas, em que eram necessárias para manter o modelo anterior. Os empregados agora gastam tempo gerando lucros da Informação ao invés de apenas atualizá-la e mantê-la.
o tipo de Caçador de rollout conduzido não é difícil de alcançar., Modelos ABC guiados pelo tempo podem ser facilmente aplicados e personalizados para outras plantas e empresas dentro de uma indústria, porque os processos que eles usam são semelhantes. Dave Deinzer, CEO da Denman & Davis e presidente da North American Steel Aliança, comentou, “Para a maior parte, todos nós somos praticamente o mesmo…de corte, corte e acabamento de metal com os mesmos equipamentos e os mesmos procedimentos. Podias aplicar o mesmo modelo ABC a todos nós.,”O diretor de informação de outro distribuidor de aço, a TW Metals, observou:” nós fomos capazes de implantar o nosso modelo de template ABC para todos os 36 de nossas instalações em três meses.”
A capacidade do ABC orientado pelo tempo para identificar e relatar processos complexos de uma forma simples também fornece uma poderosa ferramenta de negociação quando se trata de lidar com clientes. Wilson-Mohr, uma empresa de controle industrial em Houston trabalhou como subcontratante de empreiteiros de engenharia (ECs) na construção de sistemas personalizados de controle de processos para refinarias e fábricas químicas., Seu modelo baseado no tempo revelou, pela primeira vez, o alto custo das ordens de mudança de engenharia emitidas pelo ECs para substituir peças ou reconfigurar o projeto. No passado, Wilson-Mohr cobrou uma ce apenas para as mudanças de custo de materiais previstas resultantes das ordens de mudança. Agora ele também pode claramente discriminar o custo de vendas adicionais, design, engenharia e tempo de trabalho de fabricação consumido ao implementar pedidos de mudança, o que torna fácil a recuperação desses custos através da recuperação de preços., (Para um exemplo detalhado de como o tempo-driven ABC ajuda as empresas a gerenciar os clientes, veja a barra lateral ” mudança estratégica na Kemps LLC.”)
the Bottom Line
ao longo dos últimos sete anos, nós e os nossos colegas da Acorn Systems temos ajudado com sucesso mais de 100 clientes a introduzir ABC no tempo nos seus processos. A maioria apresentou melhorias substanciais na rendibilidade que atribuem às informações geradas pela nova abordagem. Veja-se o caso da Banta Foods, uma distribuidora de alimentos do Midwest com receitas de 155 milhões de dólares de 17 mil SKUs e 5.000 clientes., Operava com uma margem líquida de cerca de 1%. Historicamente, seus motoristas de lucro estavam aumentando o número de encomendas feitas por dia, aumentando as receitas agregadas e controlando as despesas agregadas. o sistema ABC baseado no tempo de Banta, que foi totalmente implementado em 16 semanas, revelou muito mais granularidade na sua estrutura de despesas, ligando os custos aos produtos, encomendas, clientes e territórios., Os gerentes aprenderam que us $1.000 ordem, anteriormente considerado o menor tamanho para quebrar mesmo, pode ser bastante rentável ou uma perda em função da distância para o cliente, localização do produto no armazém, o tamanho da ordem, a freqüência de entrega, o tipo de serviço, e o rating de crédito do cliente—todos os quais foram incorporados na algoritmos em seu novo time-driven ABC do sistema.,
com Base nos dados no seu modelo ABC, Banta instituiu um negociáveis tamanho mínimo, reduziu o estoque de produtos não rentáveis, promoveu vendas de alta rentabilidade de produtos, negociação com clientes para reduzir a demanda por alto-custo dos serviços ou para reprice-los, e ofereceu incentivos para seus vendedores para aumentar o lucro de seus clientes. Renegociou igualmente com os vendedores a fim de recuperar os custos de processamento dos descontos de clientes., O Gerente Geral de vendas usou a informação para transformar seus representantes de vendas de compradores de encomendas para consultores, ajudando-os a criar clientes e territórios que eram mais rentáveis para a Banta. Ele relata: “os vendedores podem agora aumentar seus lucros brutos não simplesmente adicionando pontos à sua margem, mas sabendo quais itens para vender.,”ao projetar com precisão o custo e os lucros do negócio proposto, a Banta tem sido capaz de assumir novos negócios que aumentaram as receitas em 35% e geraram melhorias imediatas de lucro de 43%, com mais 25% ainda por vir de oportunidades futuras. (See the exhibition ” Profitable Decisions at Banta Foods.”) Seu desempenho levou à distinção de ser nomeado “inovador do Ano” pela revista da indústria, distribuidor Institucional.,
Decisões Lucrativas em Banta Alimentos
Nos últimos 15 anos, o custeio baseado na atividade permitiu que os gerentes ver que nem todas as receitas são boas receitas e nem todos os clientes são clientes rentáveis. Infelizmente, as dificuldades de implementação e manutenção dos sistemas tradicionais ABC impediram a sua adopção em qualquer escala significativa. O ABC orientado pelo tempo superou essas dificuldades, oferecendo uma metodologia transparente e escalável que é fácil de implementar e atualizar., Baseia-se em bases de dados existentes para incorporar características específicas para determinadas encomendas, processos, fornecedores e clientes. O custo baseado em atividades já não é uma implementação complexa e dispendiosa de sistemas financeiros; a inovação ABC orientada no tempo fornece aos gestores com informações significativas de custo e rentabilidade, de forma rápida e barata.