Madame Lelica

ve třídě vypadá kalkulace založená na aktivitě jako skvělý způsob správy omezených zdrojů společnosti. Ale mnoho manažerů, kteří se pokusili implementovat ABC ve svých organizacích v jakémkoli významném měřítku, opustilo pokus tváří v tvář rostoucím nákladům a podráždění zaměstnanců. Měli by to zkusit znovu, protože nový přístup leželi jsme v následující stránky vyhýbá problémy tradičně spojené s rozsáhlými ABC implementace spoléhat na informované manažerských odhadů, nikoli na zaměstnanecké průzkumy., Poskytuje také manažerům mnohem flexibilnější nákladový model, který zachycuje složitost jejich operací.

ABC Obtížné

kořeny problému s ABC leží ve způsobu, jakým lidé tradičně postavit ABC modely. Předpokládejme, že analyzujete oddělení služeb zákazníkům, které provádí tři činnosti: zpracování objednávek, vyřizování dotazů a provádění úvěrových kontrol. Na oddělení je celkem náklady (osobní náklady, management, IT, telekomunikace a jiné pevné zdroje) činí $560,000., Skutečné (nebo odhadované) čtvrtletní množství práce ve třech činnostech je 49 000 objednávek, 1 400 dotazů a 2 500 úvěrových kontrol.

vybudovat tradiční ABC model pro toto oddělení, by průzkum zaměstnanců pro odhad procenta času, který stráví (nebo očekávat, že stráví) na tři činnosti, a pak přiřadit oddělení zdrojů náklady podle průměrného procenta získáte z průzkumu. Řekněme, že zaměstnanci uvádějí, že tráví (nebo očekávají, že stráví) asi 70% svého času na objednávkách zákazníků, 10% na dotazy nebo stížnosti a 20% na kreditní šeky., To znamená, podle ABC, že každá objednávka spotřebuje $8 zdrojů náklady, každý dotaz $40, a každá kontrola kreditu $44.80, jak je znázorněno na výstavu „Dělá ABC Tradičním Způsobem.“Vyzbrojeni těmito údaji, známými jako ceny nákladového řidiče, mohou manažeři přiřadit náklady na zdroje oddělení zákazníkům a produktům, které využívají jeho služby.

Tento přístup funguje dobře v omezeném prostředí, ve kterém byl původně aplikován, obvykle jeden odbor, závod, nebo umístění., Potíže však vznikají, když se pokusíte tento přístup ve velkém měřítku rozvinout pro průběžné použití. V jedné velké banky, makléřské operace, ABC data-proces shromažďování požadovaných 70.000 zaměstnanců ve více než 100 zařízení předkládat měsíční zprávy o jejich přidělení času. Společnost zaměstnávala 14 lidí na plný úvazek, jen aby spravovala sběr, zpracování a podávání zpráv.

Časové a nákladové požadavky na vytvoření a udržení modelu ABC v tomto měřítku jsou hlavní překážkou pro široké přijetí ve většině společností., Od systémů, které jsou zavedeny jsou aktualizovány nepravidelně (protože náklady na znovu vyslýchají a resurveying), model odhadu procesu, produktu, a náklady zákazníka brzy stane nepřesné. A co víc, lidé ztrácet čas dohadovat se o správnosti nákladů-řidič sazeb, které jsou odvozeny od jednotlivců subjektivní přesvědčení spíše než na řešení nedostatků modelu odhaluje: neefektivní procesy, nerentabilní výrobky a zákazníky, a nadbytečné kapacity.

tradiční modely ABC také často nedokážou zachytit složitost skutečných operací., Zvažte aktivitu “ objednávka lodi zákazníkovi.“Spíše než předpokládat konstantní náklady na objednávku dodáno, společnost může chtít rozpoznat rozdíly v nákladech, když objednávka je dodáván v kompletní vůz, v méně-než-náklad (LTL) zásilek, pomocí express přes noc, nebo komerční dopravce. Kromě toho může být objednávka zadána do systému buď ručně nebo elektronicky a může to být buď standardní, nebo urychlená transakce., Aby se umožnilo výrazné rozdíly ve zdrojích vyžadovaných různými přepravními ujednáními, musí být do modelu přidány nové činnosti, čímž se rozšíří jeho složitost.

Jako činnost slovník rozšiřuje—buď tak, aby odrážely více podrobností o činnostech, nebo rozšířit působnost modelu na celý podnik—požadavky na počítačové programy používané pro uložení a zpracování dat stupňovat., Předpokládejme, že společnost má 150 činnosti v jeho podniku ABC model, platí náklady v těchto aktivit přibližně 600 000 nákladové objekty (výrobky a zákazníci) a běží na modelu měsíčně na dva roky. To by vyžadovalo odhady dat, výpočty a ukládání více než 2 miliardy položek.

takové rozšíření způsobilo, že systémy ABC překročily kapacitu generických tabulkových nástrojů, jako je Microsoft Excel, a dokonce i mnoho softwarových balíčků ABC. Zpracování dat v hodnotě jednoho měsíce by mohlo trvat několik dní., Například, automatické ABC model pro Hendee Podniky, $12 milionů fabricator markýzy, trvalo tři dny, vypočítat náklady na jeho 40 oddělení, 150 činnosti, 10.000 objednávek, a 45000 řádkové položky.

tyto problémy se staly zřejmými pro většinu implementátorů ABC. Jemný a závažnější problém však vyvstává ze samotného procesu rozhovoru a průzkumu. Když lidé odhadují, kolik času tráví na seznamu činností, které jim byly předány, vždy uvádějí procenta, která přidávají až 100. Jen málo jedinců uvádí, že významné procento jejich času je nečinné nebo nevyužité., Proto se sazby nákladů a řidičů vypočítávají za předpokladu, že zdroje pracují na plné kapacitě. Ale jak všichni víme, operace často běží na podstatně méně, než je jejich kapacita. To znamená, že odhadované sazby nákladů a řidičů jsou obvykle příliš vysoké. (Technicky budou nadhodnoceny vzájemným procentem využití kapacity: při 80% využití jsou sazby 25% příliš vysoké; při 67% využití jsou sazby 50% příliš vysoké.)

nový ABC

řešením problémů s ABC není opustit koncept., ABC koneckonců pomohl mnoha společnostem identifikovat důležité nákladů a zisku-zvýšení příležitostí prostřednictvím přecenění nerentabilní zákaznické vztahy, zlepšování procesů na prodejně, nižší-cost návrhy výrobků, a racionalizovat rozmanitost výrobků. Jeho potenciál ve větším měřítku představuje obrovskou příležitost pro společnosti. Naštěstí zjednodušení je nyní možné prostřednictvím přístupu, který nazýváme time-driven ABC, což jsme úspěšně pomohl více než 100 klientských společností realizovat, včetně těch, které jsou popsány v tomto článku., V revidovaném přístupu manažeři přímo odhadují požadavky na zdroje uložené každou transakcí, produktem nebo zákazníkem, spíše než přidělují náklady na zdroje nejprve aktivitám a poté produktům nebo zákazníkům. Pro každou skupinu zdrojů jsou vyžadovány odhady pouze dvou parametrů: náklady na jednotku času dodávky kapacity zdrojů a jednotkové časy spotřeby kapacity zdrojů produkty, službami a zákazníky. Současně nový přístup poskytuje přesnější sazby nákladů a řidičů tím, že umožňuje odhadnout časy jednotek i pro složité specializované transakce.,

odhad nákladů na časovou jednotku kapacity.

namísto průzkumu zaměstnanců o tom, jak tráví svůj čas, manažeři nejprve přímo odhadují praktickou kapacitu dodávaných zdrojů jako procento teoretické kapacity. Existují různé způsoby, jak to udělat. Zpravidla byste mohli jednoduše předpokládat, že praktická plná kapacita je 80% až 85% teoretické plné kapacity., Pokud je tedy zaměstnanec nebo stroj k dispozici pro práci 40 hodin týdně, jeho praktická plná kapacita je 32 až 35 hodin týdně. Manažeři by obvykle lidem přidělili nižší sazbu-řekněme 80% -, což by umožnilo 20% jejich času na přestávky, příjezd a odjezd, komunikaci a školení. U strojů mohou manažeři přidělit 15% rozdíl mezi teoretickou a praktickou kapacitou, aby umožnili prostoje v důsledku kolísání údržby, oprav a plánování., Systematičtějším přístupem je možná revize minulých úrovní činnosti a identifikace měsíce s největším počtem objednávek řešených bez nadměrného zpoždění, špatné kvality, přesčasů nebo stresovaných zaměstnanců. Bez ohledu na přístup, který dáváte přednost, je důležité, abyste nebyli příliš citliví na malé chyby. Cílem je mít přibližně pravdu, řekněme do 5% až 10% skutečného počtu, spíše než přesné. Pokud je odhad praktické kapacity hrubě chybný, proces spuštění časově řízeného systému ABC odhalí chybu v průběhu času.,

vrátíme-li se například, předpokládejme, že oddělení služeb zákazníkům zaměstnává 28 opakování dělat frontu práce, a že každý dává v osm hodin za den. V teorii, proto každý pracovník zásoby o 10,560 minut za měsíc nebo 31,680 minut za čtvrtletí. Praktická kapacita přibližně 80% teoretických je tedy asi 25 000 minut za čtvrtletí na zaměstnance, nebo celkem 700 000 minut., Protože již víme, že náklady na dodavatelské kapacity—$560,000 režijních nákladů—nyní můžeme vypočítat náklady za minutu dodavatelské kapacity ($0.80).

kapacita většiny zdrojů je měřena z hlediska časové dostupnosti, ale nový přístup ABC lze také rozpoznat zdroje, jejichž kapacita se měří v jiných jednotkách. Například kapacita skladu nebo vozidla by byla měřena poskytovaným prostorem, zatímco úložiště paměti by bylo měřeno dodanými megabajty., V těchto situacích, manažer by vypočítat zdrojů náklady na jednotku na základě příslušných měření kapacity, jako jsou náklady na krychlový metr nebo náklady na megabajt.

odhad jednotkových časů činností.

po výpočtu nákladů na jednotku času dodávek zdrojů do činností podniku určují manažeři další čas potřebný k provedení jedné jednotky každého druhu činnosti. Tato čísla lze získat prostřednictvím rozhovorů se zaměstnanci nebo přímým pozorováním., Není třeba provádět průzkumy, i když ve velkých organizacích mohou pracovníci průzkumu pomoci. Je důležité zdůraznit, že otázka není o procento času zaměstnanec stráví dělat činnost (řekněme, zpracování objednávek), ale jak dlouho to trvá na dokončení jedné jednotky této činnosti (čas potřebný na zpracování jedné objednávky). Přesnost opět není kritická, hrubá přesnost je dostatečná., V případě našeho příkladu předpokládejme, že manažeři určují, že zpracování objednávky trvá 8 minut, 44 minut na vyřízení dotazu a 50 minut na provedení kreditní kontroly.

odvozování cen za řidiče.

sazby nákladů a ovladačů lze nyní vypočítat vynásobením dvou vstupních proměnných, které jsme právě odhadli. Pro naše oddělení služeb zákazníkům, jsme získali cenu-řidič sazby z $6.40 (8 vynásobí $0.80) pro zpracování objednávek zákazníků, $35.20 (44 $0.80) pro vyřizování dotazů, a $40 (50 $0.80) pro provádění úvěrové kontroly., Jakmile vypočítáte tyto standardní sazby, můžete je použít v reálném čase k přiřazení nákladů jednotlivým zákazníkům, jakmile dojde k transakcím. Standardní nákladové sazby lze také použít v diskusích se zákazníky o cenách nového podnikání.

Všimněte si, že tyto sazby jsou nižší než ty, které se odhadují pomocí tradičních metod ABC (viz opět exponát „dělat ABC tradičním způsobem“). Důvod tohoto rozdílu je zřejmý, když přepočítáme čtvrtletní náklady na provádění činností zákaznického servisu., V expozici „Dopad na Praktický výkon,“ time-driven ABC analýza ukazuje, že pouze 83% praktická kapacita (578,600 ze 700 000 minut) z prostředků poskytnutých v tomto čtvrtletí byla využita pro produktivní práci, a tudíž pouze o 83% celkových nákladů $560,000 byly přiřazeny zákazníky nebo produkty během tohoto období. To se stará o technickou nevýhodu tradičních systémů ABC, které jsme již zmínili-skutečnost, že dotazovaní zaměstnanci reagují, jako by jejich praktická kapacita byla vždy plně využita.,

V případě našeho oddělení služeb zákazníkům, tradiční ABC průzkum vypracovala práci distribuci 70%, 10% a 20% pracovní doby zaměstnance provádějící oddělení tři činnosti. Ale zatímco toto rozdělení odráželo, jak pracovníci strávili svůj produktivní čas, skutečnost, že jejich celkový produktivní čas byl výrazně nižší než jejich praktická kapacita 32 hodin na pracovníka týdně, byla zcela ignorována., Výpočet nákladů na zdroje za jednotku času síly společnosti začlenit odhady praktické schopnosti svých zdrojů, což umožňuje ABC cost drivers poskytnout přesnější signály o nákladech a souvisejících efektivitu svých procesů.

náklady na analýzu a vykazování.

časově řízená ABC umožňuje manažerům průběžně hlásit své náklady způsobem, který odhaluje jak náklady na činnosti podniku, tak i čas strávený na nich., V našem zákaznickém oddělení příklad, časově řízená zpráva ABC by vypadala jako exponát “ ABC, časově řízená cesta.“

Všimněte si, že zpráva upozorňuje na rozdíl mezi dodané kapacity (množství a cenu) a využitou kapacitu. Manažeři mohou přezkoumává náklady na nevyužité kapacity a zvážit kroky k určení, zda a jak snížit náklady na dodání nevyužité prostředky v následujících obdobích; oni pak mohou sledovat ty akce, v průběhu času., V některých případech mohou informace zachránit společnosti, které uvažují o expanzi, před zbytečnými novými investicemi do kapacity. Například viceprezident operací Lewis-Goetz, výrobce hadic a pásů se sídlem v Pittsburghu, viděl ze svého modelu ABC poháněného časem, že jeden z jeho závodů pracuje pouze na 27% kapacity. Místo toho, aby se pokusil závod zmenšit, rozhodl se zachovat kapacitu pro velkou zakázku, kterou očekával, že vyhraje později v tomto roce, pro kterou by jinak vytvořil nové kapacity.

aktualizace modelu.,

manažeři mohou snadno aktualizovat své časově řízené ABC modely tak, aby odrážely změny provozních podmínek. Chcete-li přidat další aktivity pro oddělení, nemusí přehodnotit personál; mohou jednoduše odhadnout dobu jednotky potřebnou pro každou novou činnost.

manažeři mohou také snadno aktualizovat ceny nákladů a ovladačů. Dva faktory mohou způsobit změnu těchto sazeb. Za prvé, změny cen dodávaných zdrojů ovlivňují náklady na časovou jednotku dodavatelské kapacity. Například, pokud zaměstnanci obdrží zvýšení náhrady o 8%, míra nákladů na zdroje v našem příkladu se zvyšuje z $0.,80 za dodanou minutu na $0.864 za minutu. Pokud jsou nové stroje nahrazeny nebo přidány do procesu, míra nákladů na zdroje je upravena tak, aby odrážela změnu provozních nákladů spojených se zavedením nového zařízení.

druhým faktorem, který může způsobit změnu nákladů na aktivitu-míra řidiče, je posun účinnosti činnosti. Kvalitní programy, neustálé zlepšování úsilí, reengineering, nebo zavedení nových technologií může umožnit stejnou činnost, které mají být provedeny v kratším čase nebo s menším počtem zdrojů., Pokud byla provedena trvalá a udržitelná zlepšení procesu, analytik ABC přepočítá odhady jednotkového času (a tedy i požadavky na zdroje), aby odrážel zlepšení procesu. Pokud například oddělení služeb zákazníkům získá nový databázový systém, mohou být zástupci schopni provést standardní kontrolu kreditu za 20 minut spíše než 50 minut. Chcete-li přizpůsobit zlepšení, stačí změnit odhad času jednotky na 20 minut a nová cena-sazba řidiče se automaticky stává 16 USD za kontrolu kreditu (dolů z 40 USD)., Samozřejmě, pak budete muset přidat zpět do nákladů dopad nákupu nové databáze systému aktualizací náklady za jednotku času odhad, takže konečné číslo může být o něco vyšší než $16.

aktualizací modelu ABC na základě událostí spíše než v kalendáři (jednou za čtvrtletí nebo ročně) získáte mnohem přesnější odraz současných podmínek., Kdykoliv analytici dozvědět se o významný posun v nákladech na zdroje dodávané nebo praktické kapacity těchto zdrojů, nebo o změnu zdroje potřebné k výkonu činnosti, aktualizovat zdroje, náklady za jednotku času, nebo zdroj sazba nákladů, odhady. A kdykoli se dozví o významném a trvalém posunu účinnosti, se kterou se aktivita provádí, aktualizují odhad času jednotky.,

Čas Rovnic Zachytit Složitost

zatím jsme se spoléhali na důležitou zjednodušení předpokladu, že všechny objednávky nebo transakce určitého typu jsou stejné a vyžadují stejné množství času na proces. Časově řízené ABC však toto zjednodušení nevyžaduje. Může pojmout složitost operací v reálném světě začleněním časových rovnic, což je nová funkce, která umožňuje modelu odrážet, jak vlastnosti řádu a aktivity způsobují, že se časy zpracování liší., Časové rovnice značně zjednodušují odhadovací proces a vytvářejí mnohem přesnější nákladový model, než by bylo možné pomocí tradičních technik ABC.

klíčovým poznatkem je, že i když se transakce mohou snadno zkomplikovat, manažeři mohou obvykle určit, co je komplikuje. Proměnné, které ovlivňují většinu takových činností, mohou být často přesně specifikovány a obvykle jsou již zaznamenány v informačních systémech Společnosti. Vezměme si příklad, předpokládejme, že manažer se dívá na proces balení chemikálie pro přepravu., V této situaci vzniká složitost z potenciální potřeby speciálních obalů a dodatečných požadavků na vzduch na rozdíl od pozemní dopravy.

Řekněme, že pokud je chemická látka již zabalena způsobem, který splňuje standardní požadavky, měla by trvat 0,5 minuty, než se připraví na přepravu. Pokud položka vyžaduje nový balíček, nicméně, manažer odhady, a to buď z vlastní zkušenosti nebo z několika pozorování, že další 6,5 minut budou muset dodat nového obalu., A pokud zboží má být dodáno pomocí vzduchu, on nebo ona ví (nebo rychle určit), že to bude trvat asi 2 minuty, aby se dal balíček ve vzduchu-hodné nádoby.

Tato informace umožňuje správce, aby odhadnout čas potřebný pro proces balení:

Mnoho společností ERP systémy již ukládat data na objednávku, balení, způsob distribuce, a dalších charakteristik., Tato data specifická pro objednávku a transakce umožňují rychle určit konkrétní časové požadavky pro danou objednávku pomocí výpočtu, jako je výše uvedený.

Díky tomuto rozšíření, čas řízený přístup k ABC může zachytit složitost podnikání je mnohem více než jen tradiční ABC systém by mohl, což by tak měli k účtu pro různé časy transakcí tím, že zachází s každou variantu procesu jako zvláštní činnost., Vezměme si případ Hunter Corporation (ne jeho skutečné jméno), velké, nadnárodní distributor vědeckých produktů, jejichž 27 zařízení zpracovávat více než jeden milion objednávek každý měsíc distribuovat až 300.000 jiný produkt Sku 25 000 zákazníků. Jeho staré ABC model vyžaduje, aby zaměstnanci v jeho rámci obchodního oddělení (obchodníci vyřizování telefonní a Internetové objednávky, spíše než jednání se zákazníky face-to-face) odhad každý měsíc procento ze svého času, který stráví na tři činnosti: zákaznické nastavení, položka objednávky a objednávky expedovat.,

S časově řízený přístup, Lovec ABC tým analytiků byl schopen skupiny tři činnosti do jednoho oddělení proces, nazývaný uvnitř prodejní objednávky vstup. Tým se dozvěděl, že zadání základních informací o objednávce trvalo asi 5 minut, plus 3 minuty pro každou položku řádku a dalších 10 minut, pokud musela být objednávka urychlena. Pokud by byl zákazník nový, bylo by zapotřebí dalších 15 minut k nastavení zákazníka v počítačovém systému společnosti.,

postupem popsaným dříve, předchozí tři aktivity model byl nahrazen jeden čas rovnici:

To bylo jednoduché realizovat, protože Lovec je systém ERP propojen počet řádkových položek pro každou objednávku a jsou zahrnuty oblasti, které identifikoval, zda to byl spěch, aby a zda byl zákazník nový. Model vynásobil odhadovanou dobu prodejního procesu náklady oddělení za minutu, aby se dospělo k nákladům na zpracování každé objednávky., Hunter může nyní získat více přesný a fundovaný odhad nákladů v jednotce, zatímco současně snižuje složitost procesu shromažďování a analýzy údajů. Hunter od té doby zavedl časově řízený ABC přes všechny své operace. Výsledky byly dramatické:

• Hunter snížil počet sledovaných položek z 1200 aktivit na 200 procesů oddělení.,

• Manažeři mohou přidat složitost modelu pouhým přidáním nových prvků do časové rovnice, která klade menší zátěž na Lovce účetní systém než začlenění nových činností.

• odhady Nákladů jsou nyní založeny na skutečných příkaz vlastnosti a přímé pozorování časy zpracování, ne na subjektivní odhady, kde a jak lidé tráví svůj čas.

• nový model se snáze ověřuje., Hunter může sladit celkový procesní čas-tedy celkový absolutní čas strávený na všech činnostech sledovaných v daném období—s dalšími opatřeními dodávaných zdrojů, jako je počet hlav. Pokud celková doba zpracování je nižší, než je doba vyplývající ze sčítání, například, manažeři vědí, že některé jejich jednotky časové odhady jsou příliš nízké, nebo že lidé nejsou pracovní kapacity. Toto ověření je obtížné u tradičního ABC, který je založen na odhadovaných poměrech času stráveného a zřídka zahrnuje nečinný nebo nevyužitý čas kapacity.,

• Hunter ‚ s time-driven ABC model vyžaduje pouze dva lidé pracovat dva dny za měsíc, aby zatížení, výpočet, ověření a zpráva o zjištění, ve srovnání s deset-tým osoby a tři týdny, které byly nezbytné k udržení předchozí model. Zaměstnanci nyní tráví čas generováním zisků z informací, spíše než jen jejich aktualizací a údržbou.

druh lovce rolloutů není obtížné dosáhnout., Časově řízené modely ABC lze snadno aplikovat a přizpůsobit pro jiné závody a společnosti v rámci odvětví, protože procesy, které používají, jsou podobné. Dave Deinzer, generální ŘEDITEL Denman & Davis a prezident severoamerické Oceli Aliance, poznamenal, „Pro nejvíce se rozdělit, my jsme všichni stejní…řezání, řezání a dokončovací kovu se stejným vybavením a stejnými postupy. Pravděpodobně byste mohli použít stejný časově řízený model ABC pro nás všechny.,“Chief information officer jiného distributora oceli, TW Metals, poznamenal,“ byli jsme schopni zavést náš časově řízený model ABC šablony do všech 36 našich zařízení do tří měsíců.“

schopnost time-driven ABC identifikovat a zpráva složité procesy v jednoduchý způsob také poskytuje silný vyjednávací nástroj, pokud jde o jednání se zákazníky. Wilson-Mohr, společnost pro průmyslové kontroly v Houstonu pracovala jako subdodavatel inženýrských dodavatelů (ECs) na výstavbě vlastních systémů řízení procesů pro rafinerie a chemické závody., Jeho časově řízený model poprvé odhalil vysoké náklady na inženýrské změny objednávek vydaných ECs na výměnu dílů nebo rekonfigurování návrhu. V minulosti Wilson-Mohr účtoval EC pouze za předpokládané změny nákladů na materiály vyplývající z objednávek změn. Nyní může také jasně rozdělit náklady na další prodej, design, inženýrství a výrobní pracovní dobu spotřebovanou při provádění změnových objednávek, což usnadňuje zotavení těchto nákladů prostřednictvím oživení cen., (Podrobný příklad toho, jak časově řízený ABC pomáhá společnostem spravovat zákazníky, viz postranní panel „strategická změna v Kemps LLC.“)

Sečteno a podtrženo

za posledních sedm let jsme my a naši kolegové v Acorn Systems úspěšně pomohli více než 100 klientům zavést do svých procesů ABC řízený časem. Většina z nich vykázala podstatné zlepšení ziskovosti, které připisují informacím generovaným novým přístupem. Vezměte si případ Banta Foods, distributora potravin Midwest s příjmy 155 milionů dolarů od 17 000 sku a 5 000 zákazníků., Pracoval na čisté marži tenké břitvy asi 1%. Historicky, jeho zisk řidiči byli zvýšení počtu objednávek přijatých za den, zvýšení souhrnných příjmů, a kontrola souhrnné výdaje.

Banta časově řízený systém ABC, který byl plně implementován do 16 týdnů, odhalil mnohem větší zrnitost ve své struktuře výdajů vázáním nákladů na produkty, objednávky, zákazníky a území., Manažeři se dozvěděl, že 1000 dolarů, aby, dříve považované za nejmenší velikost zlomit dokonce, a to by mohla být docela výnosný, nebo ztráta v závislosti na vzdálenosti k zákazníkovi, umístění produktu ve skladu, velikost objednávky, frekvence dodávek, typ služby, a úvěrové hodnocení zákazníků—z nichž všechny byly zapracovány do algoritmů v nové time-driven ABC systému.,

na Základě údajů v jeho ABC model, Banta zahájeno vyjednávání minimální velikost objednávky, snížení zásob ztrátových produktů, podporoval prodej high-ziskové výrobky, jednání se zákazníky, a to buď ke snížení poptávky po high-cost služby nebo upravit je, a nabízené pobídky, aby jeho prodejci ke zvýšení čistého zisku svých zákazníků. Rovněž znovu vyjednala s dodavateli, aby uhradila náklady na zpracování slev zákazníků., Generální ředitel prodeje tyto informace použil k přeměně svých obchodních zástupců z odběratelů objednávek na konzultanty a pomohl jim vytvořit zákazníky a území, která byla pro Banta výhodnější. On zprávy, „Prodejci mohou nyní zvýšit jejich hrubé zisky nejsou pouhým přidáním bodů na jejich rozpětí, ale tím, že ví, které položky, které chcete prodat.,“

přesně projektování náklady a zisk navrhovaných podnikání, Banta byl schopen, aby se na nový podnik, který zvýšil příjmy o 35% a generován okamžitý zisk zlepšení o 43%, dalších 25% ještě projít z budoucích příležitostí. (Viz exponát “ zisková rozhodnutí v Banta Foods.“) Jeho výkonnost vedla k tomu, že časopis industry journal, institucionální Distributor, byl jmenován „inovátorem roku“.,

v Průběhu posledních 15 let, activity-based costing umožnila manažerům vidět, že ne všechny příjmy je dobré příjmy a ne všichni zákazníci jsou nejziskovější zákazníky. Bohužel potíže s implementací a údržbou tradičních systémů ABC jim zabránily v přijetí v jakémkoli významném měřítku. Časově řízené ABC překonalo tyto potíže a nabízí transparentní, škálovatelnou metodiku, kterou lze snadno implementovat a aktualizovat., Čerpá ze stávajících databází, aby zahrnovala specifické funkce pro konkrétní objednávky, procesy, dodavatele a zákazníky. Activity-based costing je již složité, drahé finanční-systémy provádění; čas řízený ABC inovace poskytuje manažerům s smysluplné náklady a ziskovost informace, rychle a levně.